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患者，男性，11岁，水肿、血尿9天，进行性少尿6天入院就诊。患儿9天前晨起后发现双眼睑水肿，出现洗肉水样小便。6天前尿量进行性减少。患儿1月前曾发扁桃体炎，曾口服抗生素治疗。患病以来精神食欲稍差，大便正常，睡眠可。既往无肾病史。查体：T37℃，P89次/分，R25次/分，BP144/81mmHg，发育正常，重病容，精神差，眼睑水肿，结膜稍苍白，巩膜无黄染。咽部充血，扁桃体肿大，可见少量脓性分泌物，粘膜无出血点。心肺无异常。肝、脾未及，移动性浊音(-)，肠鸣音存在。双下肢出现凹陷性水肿，实验室检查：Hb85g/L，RBC2.9×10/L，RC1.4%，WBC12.5×10/L，N82%，L15%，M3%，PLT210×10/L，ESR105mm/h，尿蛋白(++)，红细胞12～15/HPF，白细胞2～3/HPF，比重1.010；BUN37.5mmol/L，Cr560.5μmol/L，TP59g/L，ALB34g/L，胆固醇3.8mmol/L，补体C30.5g/L，ASO750IU/L。根据以上资料，请做出初步诊断并简述其诊断依据?为明确诊断，应进一步做哪些检查?

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东风服装公司的前身是一家乡镇企业，主要生产童装，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革；生产部李经理认为应当进行变革，支持变革；技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性。该公司是进行变革，还是不进行变革，正在酝酿中……根据库尔特•卢因的变革步骤理论，结合本案例的实际情况，为了确保组织变革达到预期的效果，指出实施组织变革的步骤。

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