超星 - 第六单元 - 查题吧

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目标集中战略

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先求输，再求赢有一次，在保加利亚和捷克斯洛伐克两队之间进行着一场男子篮球赛的半决赛。这场旗鼓相当的比赛非常激烈，在离比赛结束的时间还有8秒种的时候，保加利亚已经领先了两分，而且还是保加利亚队开球，看来是稳操胜券了。可奇怪的是，保加利亚队的教练却忧心忡忡，而捷克队的教练却是非常开心。这是为什么呢?原来，保加利亚队在其他几场比赛中的得分不如捷克队。算起来，这场比赛保加利亚队必须要比捷克队多得5分才能出线，但要在这最后的8秒钟时间里再得到3分几乎是决对不可能的。这时候，保加利亚队的教练果断地站起身来，要了一个暂停，他要借此机会对两名队员面授机宜。当比赛继续进行后，保加利亚队员先开球，将球带往中场，这个时候，捷克的队员全都很自然地退回到自己的半场进行防守。突然，带球的保加利亚队员一个转身，回到了自己的半场，纵身一跳，竟然将球投进了自己的篮筐!这时候，裁判的终场哨音也极富意味地吹响了，全场比赛时间到，双方战平。然而，根据比赛的规则，双方战平以后，还必须加赛5分钟。在这极为宝贵的最后5分钟里，保加利亚队士气高昂，全力拼搏，终于以超过5分的优势赢得了这场比赛，夺取了决赛权。直到这时，人们才明白保加利亚队教练非凡的精明——是他故意让自己的队员将篮球投进自己的篮筐里，以求平局，也只有这样，才能赢得这千金难买的5分钟加时赛。问题：这个故事给你怎样的竞争启示？

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降价是宜家在中国最好的竞争策略过去七年，宜家在中国遭遇的所有难题都与一个词有关——价格！1998年，当宜家在上海开设它在中国的第一家商店开始，它就一直在面临一个难题：在欧美市场一贯以向中低收入阶层提供“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为口号的宜家，到了中国竟然摇身一变成了小资阶层借以标榜身份的象征。在别的家居店里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家只能买到一张很简单的木凳子。由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美市场即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。然而在中国，宜家的价格优势已不复存在。其中几个重要的原因分别是：当时宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。不仅如此，由于宜家在中国开设的店面都处在寸土寸金的黄金地段，而在欧美市场则选择在郊区。这也导致了宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。要改变这种价格困局也很简单，最直接的方式就是一个词——降价！但降价并不简单，其背后往往意味着一个战略的根本调整，以及与战略相关的相应的战术调整。在和本地竞争者的反复博弈过程中，宜家似乎也在慢慢找到感觉，开始挥起了降价的利刃。为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度。据宜家透露，宜家2001年在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2002年达到15%，2003年上升至18%，2004年超过20%，中国已成为宜家最重要的原料和半成品供应国。宜家现在在中国共有370多家供应商，总体来说，中国供应商是很有竞争力的。也许在价格上和其他国家的没有太大区别，但考虑到仓储和运输成本，中国供应商还是有竞争力的。目前，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。同时增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。问题：1．宜家在中国市场处于何种竞争地位？2．宜家采取成本领先战略是否正确？

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全球两大快餐巨头殊途共赢麦当劳：全球同时变脸2003年9月25日，麦当劳在全球120个国家同时召开品牌宣传发布会，宣布启动近年最大的市场扩张行动。“更多欢笑，更多麦当劳”的口号已经让位于“我就喜欢”，麦当劳以５个广告做先锋，强力推进“滚动的激情”营销方案，“麦当劳要重金塑造其年轻化的品牌形象。”麦当劳高层人士表示，“永远年轻”要成为麦当劳的品牌承诺。麦当劳公司承认此次推出“我就喜欢”口号的“滚动的激情”市场营销方案是针对年轻上班族。他们正在尝试将麦当劳的形象从“妈妈和小孩的地方”向“年轻人的地方”来改变。面对麦当劳的战略变化，肯德基在中国又是如何应对的呢？肯德基：继续加大本土化，力推川香辣子鸡面对麦当劳的战略变化，肯德基在中国各个城市的电视媒体上大规模推出川香辣子鸡及另外一品中国化的早餐食品——枸杞南瓜粥的广告。川香辣子鸡的推出仅在麦当劳“变脸”战略后一个月，并且广告力度非常之大，因此我们完全可以看作这是肯德基应对竞争的一个回应。肯德基目前的策略显然延续了其由来已久的本土化战略。让我们回溯一下他的中国特色的食品。从2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，如盐酥半翅、榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、老北京鸡肉卷、粤味咕唠肉等。平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品。肯德基这款“川香辣子鸡”吸取川菜的精华，选用鸡的旁肋和翅中，加工成小块的带骨鸡块，然后用特制的“辣子鸡腌泡粉”腌制，一经烹炸，香辣可口，具有浓郁的川菜风味。肯德基看来是已经下定决心要把中国的八大菜系都进行整编。问题：1．两大巨头竞争战略有何差异？2．本土化的产品有没有削弱肯德基洋品牌的形象？3．本案例中全球两大快餐巨头的竞争变成双赢，给了我们什么启示？

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拉对手就等于在帮自己1997年8月6日，IT界传出一个惊人的消息，微软总裁比尔·盖茨宣布，他将向微软的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司注入1.5亿美元的资金！此语一出，IT界为之哗然。比尔·盖茨大发善心了吗？作为世界首富，比尔·盖茨在世界各地捐资。但这一回，他却不是捐资，更不是行善，他向苹果注入资金是出于商业目的。苹果电脑公司的创始人之一是乔布斯。苹果的成功，在于乔布斯将电脑定位为个人可以拥有的工具，即“个人电脑”，它就像汽车一样，普通人也可以操作。更为重要的是，苹果公司还开发出了麦金托什软件，这是一个划时代的软件业的革命性突破，开创了在屏幕上以图案和符号呈现操作系统的先河，大大方便了电脑操作，使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。苹果公司靠着这些核心竞争力，诞生不久就一鸣惊人，市场占有率曾经一度超过IT老大IBM。然而，在进入20世纪90年代后，随着网络经济突飞猛进之际，苹果公司却未能抓住网络化这一先机，市场占有率急剧萎缩，财务状况日益恶化，1995～1996年连续亏损，数额高达数亿美元。苹果公司使出全身解数，但种种努力都没有产生太大的效果。就在苹果公司上上下下愁眉不展之际，微软突然伸出了援助之手。难道天下真的有救世主吗？当然没有。微软自有自己的如意算盘。它知道，苹果公司作为一家辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它潜在的实力却非常巨大。在这个时候，很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果乏力之机，提出与苹果合作，来达到和微软竞争的目的。显然，如果微软不与苹果合作，对手的力量就会更强大。更为重要的是，美国《反垄断法》有规定，如果某个企业的市场占有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就应当接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的操作系统软件市场占有率就会达到92%，必然会面临垄断调查，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。而和苹果公司合作，则可以把苹果拉到自己这一边，苹果和微软的操作系统软件相加，就基本上占领了整个计算机市场，微软和苹果的软件标准就成了事实上的行业标准，其他竞争对手就只好跟着走了。当然，微软实力比苹果强大，微软不会在合作中受制于苹果。由此可见，拉苹果一把，是百利而无一害，比尔·盖茨扮演一回救世主一点都没有吃亏，反而获利不少。问题：1．为什么微软能够长期立于不败之地？2．这个案例给你怎样的启示？

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手表市场的龙争虎斗在当今世界上，能生产出永不磨损的系列手表的厂家为数不多，而在中国销售的这类产品中，真正货真价实的，只有“雷达”与“飞亚达”这两个品牌。一个是享誉多年的世界名牌，一个是刚出世不久的中国品牌，于是他们在中国以至国际市场上展开了一场龙争虎斗。从1957年开始生产手表的瑞士雷达公司，确实是一家非同凡响的企业。1962年，他们推出了第一块永不磨损的手表；1979年，该公司又以远见卓识，率先在上海的《文汇报》和上海电视台大做广告，成为中国改革开放后的第一家外商广告。但是，雷达公司却犯了一个严重的错误，在他们看好中国市场的同时，却忽视了中国钟表业的潜力。1984年，雷达公司首创了永不磨损表的拱型外壳，虽然已经在世界上的许多国家申请了专利，但在中国却采取了先行在市场上销售的方法。根据我国专利法规定，这就等于他已经无法在中国取得专利权。这一掉以轻心所导致的失误，终被飞亚达计时工业总公司察觉，该公司对雷达拱形表的外观做了局部改动以后，1989年推出了自己研制生产的永不磨损的超级拱型表，并且迅速将其外观设计申请获得了国家专利。雷达公司认为：永不磨损拱型外壳手表是他们独家生产，中国的飞亚达不可能有这样的技术能力，对这个事件并没有做出及时的反应。1990年，标价1998元的“飞亚达”表与标价14000元同类型的“雷达”表，突然在中国的许多大商店和钟表商店的柜台上并排出现，并且以明显的价格优势和可靠的质量保证开始对“雷达”表构成威胁时，雷达公司这才如梦初醒，追悔莫及。1992年上半年，雷达公司向中国的专利局提出申请，要求取消“飞亚达”拱形表外观设计专利，理由是在他们申请专利之前，雷达公司同类设计已经在国内外的公开传播媒体上出现。1992年7月，国家专利局正式取消了飞亚达的专利申请，雷达表同时作为永不磨损的拱形表首创的形象得到了承认。但是，雷达公司此时已经失去了在中国申请专利的机会，得不到任何保护。因此，“飞亚达”虽无专利，却仍然可以生产和销售。“飞亚达”乘机四面出击，纵横南北，在短短的几年里创造了在全国市场中，千元以上高档表销售70%占有率的骄人业绩。问题：1．作为初期的市场领导者，雷达表为什么失去了优势？2．“飞亚达”在市场中处于什么地位？其成功之处？

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甩不掉的盖斯门盖斯门公司生产安全剃须刀的历史不算长，更不是该产品的创始者，其生产的“普洛贝”刀片比这种产品的开创者慢了一大截时间，而且是从本行创始者的产品改良出来的。然而，盖斯门刀片经过多番精心策划和对产品的改良，居然一跃而上，战胜了曾称雄世界的刀片创始公司“吉利”。美国的吉利安全剃刀公司在20世纪之初首先开发出安全剃刀，几经周折，产品在第二次世界大战期间才风行全球。吉利这个牌子亦开始名扬四海，公司从此亦财源广进，不久便成为资金雄厚、规模宏大的企业。十多年过去后，吉利剃刀遇到一件貌似开玩笑的事，一家叫盖斯门的公司在市场上放出一个信号，大登广告说：“本公司可供新改良的安全剃刀，刀片可两面使用。”吉利公司的产品此时已经快成名20年了，论技术设备和牌子知名度，在当时世界市场上绝无仅有。该公司的老板看见盖斯门上述的广告，根本不放在眼里。当时吉利的安全剃刀使用的刀片上有三个洞，以此安装在刀架上。而盖斯门改良的刀片，既能用于盖斯门刀架，亦适用于吉利刀架，乃至适用于其他国家生产的安全剃须刀架。这样的刀片适用性超越了吉利的刀片局限性，为此大受广大用户欢迎，一下占据了吉利刀片很多的市场。吉利安全剃刀公司受到了毫无准备的袭击，措手不及，在销量急剧下降时才想方设法迎接盖斯门的凌厉进攻。经过精心的技术改进和投入新设备后，他们推出了一种新的安全剃须刀和刀片，使盖斯门的刀片不适合使用。这时，吉利公司满以为万事大吉了，岂知，道高一尺，魔高一丈，不到一周时间，盖斯门也改进了他的普洛贝剃须刀，使之又适用于吉利的改进剃须刀架，继续赢得广大消费者的喜爱，吉利对此哭笑不得。盖斯门公司虽不是新产品的发明者，但却是新产品的优秀改良者。再加上它善于经营，善于捕捉信息和市场动态，应变能力强，所以它的得益甚至胜于创造者和开发者。问题：1．盖斯门的市场地位如何？如何获胜？2．现在盖斯门公司已经胜出，他应当怎么做？

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竞争者分析的主要内容有哪些?

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根据企业的竞争地位可以把竞争者划分为哪几种类型?

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试述三种基本竞争战略的区别与联系。

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