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据SWOT分析矩阵，对企业最有利的外部环境和内部条件的组合是()。
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针对WT组合，企业可以采取()。
巨人集团的兴衰1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金⒛0万元,史玉柱任总经理。11月,公司员工增加到3O人,M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。1992年9月,巨人公司升级为珠海巨人高科技集团公司,注册资金1.19亿元,史玉柱任总裁,公司员工发展到100人。12月底,巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套,销售产量共1.6亿元,实现纯利350O万元,年增长率达500%。1993年,巨人实现销售额3.6亿元,利税怕00万元,成为中国极具实力的计算机企业。“巨人”二字响彻全国。史玉柱也由一介书生成为⒛00多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。1994年8月,史玉柱提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，“构想”中提出的产值目标是:1995年达到10亿元,1996年达到50亿元,1997年达到100亿元。要在短短三年内实现如此宏伟的目标,仅靠电脑产品是不够的,巨人集团迫切需要寻找新的产业增长点来支撑这种“大跃进”。正是在这个时刻,史玉柱看中了当时正热得发烫的保健品和房地产业。在房地产方面,投资12亿元兴建巨人大厦,投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程,投资5400元购买装修巨人总部大楼,在上海浦东买下了3万平方米土地,准备兴建上海巨人集团总部。在保健品方面,准备斥资5亿元,在一年内推出上百种产品。1995年2月10日,巨人集团员工在春节后上班第一天,史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行,他亲自挂帅。如此大规模的战役,确实创造出奇迹:30个产品上市后的15天内,订货量就突破3亿元。但是,大发展带来大振奋,也带来大漏洞。巨人集团的自身弊端在“三大战役”中突出暴露。首当其冲的是集团整体协调能力乏力。由于产品供应短腿难以追上营销长腿,错过销售黄金时节,公司损失较大。渐渐地更深层次的矛盾突现:原有的干部队伍因动力不足,而惰性尽显,新的骨干队伍难以补齐,管理失控。这样一来,急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力,又因为无法形成新的机制而使管理破绽百出。1995年7月,巨人集团开始进行二次创业整顿,包括三方面——思想整顿、干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿,进行一次干部大换血,凡是过去三个月中没有完成任务的干部,原则上一律调下来。然而,整顿并没有从根本上扭转局面,1995年9月,巨人的发展形势急转直下步入低潮。10月2日,史玉柱发动“秋季战役”,规模和声势大大减弱。秋季战役使巨人集团的营销有所回升,但再也没有昔日的高潮迭起。1995年底,巨人营销出现严峻形势,集团财务状况吃紧,史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”,各省总公司的一批总经理被撤职,巨人迎来有史以来最寒冷的冬天。1996年元旦,巨人集团过得有些沉重。史玉柱元旦没有休息,而是召开营销会议。他在会议上认:1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都未达到预期目标,这是因为干部队伍暴露缺陷,集团综合协调系统产生问题。1996年初,史玉柱为挽救颓势,营销战略从全面进攻转向重点战役,在开发出肥食品“巨不肥”后,他打算发动“巨不肥会战”。“巨不肥会战”在4月份取得战绩,销售大幅回升,1995年底的严峻形势得以缓解。巨人集团喘上一口气。营销形势好转并非整体状况好转,更不意味良好机制形成。相反,集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐,侵吞私分巨人利益的现象集中爆发。1996年7月,监事会主席周良正在一份报告中认为,巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件,截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。到1996年下半年,一个更大的压力向史玉柱袭来——巨人大厦急需资金。这可是硬碰硬的压力,逼迫他迅速做出抉择:是停掉巨人大厦,还是拆东墙补西墙。实际上,史玉柱此时已意识到,仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱,不足以支撑巨人大厦,但史玉柱还是做出了一个违背企业行为的决定,抽调生物工程的流动资金,去支撑大厦的建设资金,活钱变死钱。巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。由于公司错误地估计了形势,竟然没有去银行申请贷款,而当1993年下半年他们想去贷款时全国宏观调控开始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候,公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。直到1996年5月,史玉柱依然据此法建大厦,他把各子公司交来的毛利2570万元净留下的850万元资金全部投入了巨人大厦。进入7月份以后,保健品销量急剧下滑,维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位,许多公司一筹莫展,只好等待总部政策,进入8月份,史玉柱发动了一场秋季攻势，力挽颓势,但并未奏效。所有公司完成任务率都有程度不同的下降。巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现,员工士气不振。在整体状态疲软下,公司管理陷于混乱。I996年9月,巨人大厦终于浮出地面,完成地下室工程,I1月,相当于三层楼高的首层大堂开工,此后,巨人大厦以每五天一层的速度进入建设的快速增长期,可史玉柱已经没钱了。巨人大厦抽干了巨人产业的血,史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦,结果生物工程一度停产,资金补给线戛然中断。从11月份开始,史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下,巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明,但为时已晚。1998年元月,巨人集团资产债务呈冷冻状,情况是2.5亿元负债,资产2.2元:1,7亿元的巨人大厦和5000多万元的巨人办公楼。巨人集团由盛而衰有诸多原因,但巨人大厦的夭折无疑是一条致命的导火索。巨人大厦最初设想的是一座18层的办公楼,但出来后的方案是38层,楼面设计不是很大,大厦投资预算为2亿元,预计两年完工,当时巨人集团的资产规模已经突破了1亿元。之后不久,有人到巨人集团参观,看到巨人大厦位置非常好就建议把楼层加高,由自用转为开发房地产。在这个建议的启发下,史玉柱将设计方案改为54层,巨人大厦成为炙手可热的房地产项目。很快,54层的巨人大厦又被拔高10层变成了64层,期间有两个因素:一个是设计单位认为54层改为“层对下面的地基影响不大,二是因为当时广州想盖一座63层的当时全国最高的楼,巨人集团力图超过它,为珠海市盖一座标志性的大厦,于是“ 层的构想出现。1994年,到巨人集团参观的人络绎不绝,史玉柱和员工们觉得64层有点忌讳,于是给香港的设计单位打了一个电话,咨询加高对大厦的基础有无影响,对方谗影响不大,技术上可行,于是大楼一下子长到了70层。投资预算也由2亿元翻了几个跟头猛增到了12亿元。从1994年破土动工到1996年被迫停工,巨人大厦至今还没有具各它的雏形。在一个渐趋成熟的市场环境中,规模较大的企业靠感性和经验的个人决策必然要让位给理性和科学的专家集体决策,如果不能实现这一过渡,投资失误,便是企业一道难以逾越的“鬼门关”。我国许多鼎盛一时的新兴企业,其经营者刚愎自用,一意孤行,都是在盲目投资上栽了跟头,巨人也是如此。在极不正常的全民房地产热的泡沫经济中,高智商的史玉柱也随之头脑发热,对待建筑现代大厦的重大决策犹如小顽童搭积木,说加几层就加几层。有人说,史玉柱运气不好,盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控,银行紧缩,地产降温;开发保健品,恰好碰上全国整顿保健品市场,保健品降温,两项新行业的重拳出击没有带来预期的效果,却反而将巨人集团拖入财务危机的深渊,最终全军覆没。其实，上述客观因素不是致命的,真正致命的是内部原因。从主观因素上笼统分析,史玉柱承认两点:一是决策失误,摊子铺得太大;二是管理不善,经营失控。案例来源：黄颖.管理学案例精析[M].北京：电子工业出版社，2015.8问题:(1)什么是管理?试分析巨人集团管理的主体是哪些人,管理的对象有哪些。(2)管理的职能有哪些?试从管理的职能角度分析巨人集团衰落的原因。(3)西蒙认为“管理就是决策”,你是否赞同这个观点?试结合本案例进行论述。(4)如果你是巨人集团的负责人,你会如何做以避免巨人集团的衰败?
思科公司CEO钱伯斯我通常在早上淋浴的时候安排一天的计划。这可能有点不同寻常,但我通过这种方式可以将所有事情想一遍,特别是当天要做的重要事情。我的工作安排一般是从早晨7∶30左右到晚上7∶00。这中间会有一些缓冲的时间,以便我进行调整。我15年前到公司的时候,使用的是经典的交流方式。我会到处走动,与或大或小的团队交谈。我能知道晚上谁在公司。现在,我可以告诉你谁的车在停车场。电子邮件的确非常高效,它让我可以发信息给所有的人。但是,我是个喜欢用声音交流的人。只有那样我才能有感情地交流。同时,我也希望听到有感情的回应。如果我能听见重要客户是如何向我介绍问题的,这样的倾听对我来说更容易。我每天会在上下班路上留娴到50通的电话留言。如今我主要的交流工具是随选视频。我们楼下有间小录影室。一个季度我们大约能录10到15盘带子。这样,无论员工还是客户都可以在需要的时候观看。至于倾听员工的声音,我会每月主持一次生日早餐会。任何在那个月过生日的员工都可以来向我提问1小时15分钟。屋子里没有导演或副总裁,这样我可以掌握怎样是可行的,怎样不可行。虽然这样不容易,却是我最享受的部分。在获取信息方面,我喜欢读摘要。由于有阅读困难症,我几乎不读小说或是类似的东西。我喜欢读快餐式的文章。每次开会和讨论前,我都要仔细阅读总结好的活页封面,这里面包括了我所需要的全部信息,比如演讲的内容、要见的客人和他们的背景,等等。每个主题不过两三页纸,正是我所希望的。我通常在我太太爱琳娜之前结束一天的事情并且上床休息。我会浏览来自世界各地的重要报告,做一点儿总结。然后爱琳娜和我会进行睡前的闲聊。我和太太约会7年,结婚也已经33年。她对我的长处和短处可谓了如指掌。我们总是一起做决定。对我而言,我的家庭是最重要的。案例来源：AdamLashy,程宇(译)我是如何工作的——思科公司CEO钱伯斯[EB/OL]http//www.fortunechina.com,2006-11-01)问题：(1)根据罗伯特·卡茨提出的管理者三大技能理论,你认为哪种管理技能对钱伯斯最重要?请说明你的理由。(2)根据亨利·明茨伯格的管理者角色理论,分析案例中的钱伯斯在工作中分别扮演了哪些管理角色。(3)试从管理职能的角度,分析案例中钱伯斯发挥着哪些管理职能。请说明你的观点。
下列做法中观察到的现象可以说明钠的密度比水小的是( )
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