佳明公司对于员工有着一套相当完善的考评制度。公司每个月、每个季度、每年都会对 员工进行评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是本月对工作有突出 贡献者，评分A + ；次一些的是第二类，占15%,评分A；第三类是普通表现员工，占50%,评分 B+；接下来是占15%的第四类，公司需要对他们敲响警钟，督促他们上进，评分B；第五类是 最差的，占10%,评分C。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会 抱怨得不到赏识。年终综合成绩，第一类员工会得到超额年终奖金，并得到晋升机会；第二 类中的大约90%和第三类中的50%会得到1~3个月工资年终奖金；第四、第五类员工没有 奖励。根据员工的表现可以做出图表，佳明公司可以清晰地对员工做出奖赏与惩罚。佳明每年会有一部分人年底被裁员，佳明公司实行末位淘汰制，将年度表现最差的员工清除出去。这样做，除了保证员工的素质，也给所有员工紧迫感和压力，让他们更好地做好工作。对于高层管理人员，佳明公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。除了有严格的考评外，佳明对员工还有丰富的培训，让员工全方位了解公司，提高自我。 比如，佳明的核心培训生，称之为“新家族”计划，是企业内部核心准管理层人选的一个培 训，从新毕业开始即进入公司工作，经过公司各种培训和轮岗，在深圳总部工作一段时间后， 调到各地项目上锻炼，最后分配到各管理层岗位，从而形成自己的核心管理层网络。而像外 聘人员在完成特定项目工作或某一阶段的工作后，或许可以在当地项目上得到小范围的晋 升，但很难进入核心管理层或者总部管理层。资料来源：改编自本书作者收集的企业案例素材，案例中企业名称和人名等均作了艺术 化处理。结合材料，佳明公司的激励机制好在哪里？是否所有公司都适用？