案例１—２ 泰康人寿：打造人力资源大公司泰康人寿：人才管理从粗放到精细化、规范化泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展 的历史。在其１５年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的 发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才 为核心，满足不同经济环境下业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发 展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细 化、规范化。初创阶段：修炼内功，重在奠定基础。从１９９６年公司成立到２０００年，泰康 人寿处在初创期。在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比 较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很 大。当时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才 管理理念。首先，从海内外、业内外吸引大量高素质的优秀人才，从招人的源头 上对建百年老店形成较好的积淀；其次，坚持选拔核心骨干送出去培训，比如送 到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前 沿的东西。所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今 天泰康发展的基础。第二阶段：强化管理人才和专业人才的选拔培养。从２００１年中国 “入世” 开始，泰康启动了 “沿海战略”，公司进入一个持续七年的快速发展阶段。加入 ＷＴＯ，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在全国设立１２家 省级分公司 （后又增加３家），于是泰康按照 “一线巩固，二线崛起，三线决胜” 的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构，这就是泰康的 “沿 海战略”。在这一时期，泰康的业务有了很大的飞跃，到２００２年，保费已经突破 ５０亿元，后来的几年都是成倍增长。业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段，泰康在用人哲学上侧重 从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快，全国开设了上百 家三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干 部，推到中高层来做管理者。 “虽然也存在一定的 ‘萝卜快了不洗泥’的情况， 但在这个阶段企业的用人哲学就是以实用为主，只要能为业务高速增长做出贡献 的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。 此外，这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作，尤其在专业技术 人员的引进、培养、甄别，乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如，在专业技术领域，泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链 条的公司；其他相关核心系列 （比如内审、财务、ＩＴ、两核等系列）的专业技术 人员，无论是招聘还是管理和培养的要求都越来越严，目的是在业务高速增长的 同时，保证各个系列不能出现任何风险。到今天为止，泰康的核保核赔、内审、 ＩＴ等在国内保险业都是做得非常出色的，因为公司这几个系列的人才是被业内同 行挖角最多的，可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。 可见，在第二阶段，业务的高速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和 专业技术人员得到了空前的重视和培养。第三阶段：业务转型追求内涵价值，高盛入股带来理念革新。２００８—２０１１ 年，泰康进入转型阶段，这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业，以前 业绩排名仅仅衡量年保费总额，而现在泰康逐步在进行转变，从只关注保费收入 绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。 在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来，转型阶段最痛苦的就是观念的转 型。从经营观念来看，主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额 的诉求。从管理观念来看，最大的转变或者最痛苦的转变就是人，因为在这个转 型期，泰康已经出现了很多瓶颈，很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在２００８年到 ２０１１年这么一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家的发展宏观调控 趋紧，在对人员的选育用留方面有哪些新的举措，如何让老员工更好地发挥作 用，从上到下都是很痛苦的。” 在这一阶段，泰康人寿在２００８年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设 计并主导推进的人力资源改革项目，建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和 薪酬体系管理等一整套体系性制度，实现与国际化的人力资源管理思路接轨。 ２００９年全面启动ＥＨＲ项目，提高人力资源工作效率、质量和参与度，打造一流 的人力资源管理信息平台。２０１０年企业年金方案实施，进一步完善员工薪酬福利 制度，让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活，为建设人力资源大公司构建了 规范的制度和先进的技术基础。 ２０１１年４月，高盛集团入股泰康人寿成为股东之一，在中国经济界、金融界 轰动一时。当然，高盛作为股东对泰康也提出了新的要求，这对管理决策带来了 冲击。在管理理念上提出的要求有两点：一是对人力资源要重视，这给新员工如 何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多 启发；二是在产品上和业务上对客户要更加重视。 高盛有一个全球著名也非常昂贵的 “松树街培训计划”，聘请全球顶级的教授 和顶级公司的ＣＥＯ来授课，国内的农行、工行等都派高层参加过。从２０１１年开始， 每年一期，泰康都要派总公司高管和分公司总经理去参加这一培训计划。第一期所 有参训的高管回来之后，都认为松树街的培训对他们冲击很大，而这个培训最重要 的核心就是讲人力资源，这对人力资源在转型期的工作起到了很大的促进作用。第四阶段：新的十五年，打造人力资源大公司。２０１１年８月２２日，泰康人 寿隆重举行了１５周年庆典暨授勋颁奖大会。伴随着大会的结束，新的１５年发展战略启动，人力资源管理工作也进入了一个新阶段。李朝晖这样介绍，经过１５年的发展，泰康在一定程度上已经出现了大公司 病的症状，比如出现了人浮于事、不求上进等现象。为此董事长提出要对给企业 创造价值的优秀人才加大沉淀力度，通过优胜劣汰对一些人员做出淘汰和调整。 具体来说，就是人力资源部门要专注做好一项重要工作———用十年时间借助优秀 人才的招聘和培养，让泰康人才队伍有一个整体焕然一新的改变、脱胎换骨的改 变，进而打造一流的人力资源大公司。［思考题］ 泰康人寿是如何结合企业发展不同阶段的内外部环境，制定不同的人力资源 发展战略的？