一家从事发电、输变电行业的欧洲跨国公司-ABB公司，组织内部包括4 500个小型利润中心——每个利润中心均自负盈亏，并拥有实质性的自治权。ABB公司的CEO帕西·巴纳维克解释了其中的原因：“我们是分权化经营的狂热信徒。在我们架构地方经营时，我们总是尽可能创建独立的法人实体。那种可以让你编制真正的资产负债表，真正承担现金流和责任独立的公司。若有了真正的资产负债表，则管理者可以通过所有者权益的变化逐年继承经营结果。独立的公司还可以创造更有效的管理者招聘和激励机制。若公司足够小，则人们就可以充分了解公司经营，并致力于公司发展，从而可以追求更有意义的个人职业发展生涯。”许多日本公司都采用利润中心这种市场控制形式。比如京瓷公司，它是一家技术公司，它把公司分立为800个小公司，希望他们同时从事内外部交易。又如东丸公司，一家酱油生产商，它把生产工艺中的每一个阶段都转化为一个独立的利润中心，指示这些独立的经营单元彼此买卖。还有身为家用电器生产巨头的松下电器公司，不仅按利润中心经营各分部，而且把管理者的注意力集中于两个数字上——利润边际和“净收益”。家用电器行业的特征有两项：产品生命周期短、产品生命周期最初阶段的利润边际高于最后阶段。对“利润边际”的关注激励管理者不断引进新产品，而对“净收益”的关注又激励管理者从现有产品中榨取最大利润。结合材料，运用所学的控制方法知识，来分析案例中企业控制的相似之处。