供应链的（）体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。

A. 决策机制
B. 合作机制
C. 自律机制
D. 激励机制

A公司主要从事为中国用户提供复印机耗材和零件的供应，以及复印机耗材和零件的进口和销售、国际贸易和区内贸易代理。为使公司更具竞争力，2014年公司专门设立了物流部门，公司物流部门下设采购、仓库、报关、客服等几个分部门。大致工作流程如下：每月根据销售部门提供的销售计划，采购部门结合前三个月的销售时机和现有库存情况制订订货计划（一个月的实际订货和后两个月的预测），并发送订单，订单发出后开始进行订单的跟踪管理。锁定货物到达后由报关员准备相关材料（发票、装箱单、提单等）进行入境备案，备案后将货物存放到保税仓库中。其间，订单管理人员会将相关的到货信息输入系统，以备客服人员随时了解库存情况并将信息及时传达给客户。客户根据自己的需要选择后通过网上订单发到客户服务部，客服核对订单后，按照客户所属的分仓库发货，公司为便于开展工作，缩短客户的订货周期，按照国内区域划分为四个分仓库。采购和仓库管理人员根据市场实际销售情况，确定从保税合库保管调入国内仓库的机避类型和数量，再由客户服务部门的客户订单信息和及时销售信息确定调拨到各个分仓库的数量和种类。其中，影响物流工作效率的因素有：销售预测的不准确性；市场的进一步扩大和销售策略的改变；每种复印机内都有超过2000种零件，除了常规的消耗零件，其他零件根本无法预测销量和预备库存量。一直以来，上述问题困扰着物流部门的日常运作，由于物流部和销售、技术、市场等各个部加都有非常密切的联系，如果在这个环节上出现问题，会对公司整体运转产生难以估计的损失。请根据资料分析：1.如何做才能既有效预防库存积压和缺货，又能满足市场需求？2.如何预先设定零件的安全库存，防止零件缺货从而提高客户满意度？

当前，国内乳品企业在经过前几年的信任危机后，逐步进入了品牌竞争阶段。一场不见确烟的供应链战争正在悄然上演。以蒙牛和伊利为代表的资源型企业，与以光明乳业和三元股份为代表的都市型企业形成泾渭分明的两大阵营。其中，光明和蒙牛是两个较为典型的例子。1.光明——关注上游供应商光明从不同方向加强对供应链上游供应商的管理，推进对奶源供应商的饲养场和挤奶大厅实施标准化管理，要求挤奶设备实现机械化，同时其备可控温的大型储藏罐以及质量检测设备，此外还要求供应商保证产品在运输和配送过程中的安全。虽然光明对供应商的管理考刻，但由于解决了供应商销售的后顾之忧，供应商都尽力配合。对供应商如何进行有效管理是光明需要面对的首要问题。其中供应链的信息化成为应对这一问题的突破口。光明乳品被视为行业内都市型企业的代表，相对于其他企业来说拥有成熟的市场，企业的竞争优势在于对核心市场奶源和直销网络的控制，但在主要依赖城市周边有限的奶源的前提下，企业的发展受到了限制。在过去很长一段时间，光明虽然拥有比较先进的挤奶及恒温冷藏系统以及乳品加工工艺、技术和设备，但由于“奶源点”分布不均且较运，缺乏新鲜奶源一度成为其产业链条上的一块短板。在与联争超市做的联合调查中，光明发现自己的产品存在上市后有效保质期较短，以致产品的新鲜度受到影响的问题。经过分析，光明认为造或生产奶源不新鲜的原因是企业和供应商之间的信息传输速度和效率低，无法有效控制供点。在不少供应商看来，之前由于光明提供的需求信息比较粗略，在供货过程中光明将库存和保鲜压力都转移给供应商了，无法实现对奶源供应的有效管理。为此光明开始建设VM1（供监商管理库存）系统，这一系统是光明供应链信息化的真正起点。销售终端将每日库存和销售数据信息，以及送货单信息传输到光明的后台VMI系统中，这些信息经过系统处理后会产生一个产品的预测信息，再把信息传输批发商和零售商。接下来销售终端再根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司，快速生成奶源需求信息，再传递给上游供应商。由最终效果来看，光明乳业通过供应链合作实现不间断地送货，既保证了产品的新解度，也有效控制了渠道库存，避免了缺货或积压的情况发生。2.蒙牛——下游分销是关键蒙牛的原奶资源对比光明来看是十分丰富的，但问题在于远离消费市场，为此必须解决产品的远距离运输和市场投放问题。蒙牛要在更大范围内进行市场运作，关键在于对复杂的全国经销渠道的控制和把握。在经历了几年高速发展后，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场、超市、便利店、个体奶推、单位食堂等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体。随着蒙牛的高速成长，这个渠道主体上的运营方式除了传统的批发、零售之外，如何满足最终消费者的多样化和便捷需求便摆在了企业面前。于是送奶到户的直销模式应运而生，除了采用传统的设点入区征订方式外，蒙牛还引入了网上预订的方式。销售数量和方式的变化对蒙牛原有的渠道管理方式提出了巨大挑战，各地分公司和经销商与总部之间信息不对称的问题也越来越突出。这种不对称主要表现在：一方面决策者无法及时准确地掌握市场信息，另一方面销售人员不能及时上报市场数据。在内部生产线的信息化逐渐完善成熟之后，蒙牛开始考虑如何使渠道管理更为精细化。蒙牛选择了上海国通ASP模式的供应链管理平台，要求所有销售分支机构、经销商和分销商在这一平台上都要实现电子化的订单，并将各环节的销量、库存、费用等信息上传到整个供应链体系中。这一“跨企业协同管理平台”信息系统能够将销售终端的各种情况实时体现出来。从供应链管理角度来看，光明和蒙牛在满足最终客户需求，提升企业生产经营效益方面有各自的方法，也取得了一定的改进效果。对于乳制品行业，如何在保证产品新鲜度的前提下，满足多样化的市场需求已经成为决定其未来发展的关键要素。根据资料分析：1.乳制品企业适合哪一种类型的生产策略？2.光明和蒙牛采用了哪些供应链管理思想？

A公司是一家生产小型家电的企业，两年前推出了某系列新产品作为公司的主打产品，到目前已经拥有一定的市场份额。去年公司刚推出该系列的第一款新品时，市场的反响并不好，但A公司采取了一些对路的营销措施后，产品的销量节节攀升，公司的利润有了大幅提高。同时公司对产品稍微加以变化改造，把一款产品变成了一个产品系列。但是今年以来，公司的利润却出现了下滑的趋势。销售部门说市场上又出现了许多类似的产品，他们用了不少促销手段才使销量没有下降，但想保持去年的水平是不可能的。但A公司的陈刚总经理却不这样认为，他所想的另外两件事。一件事情是还要不断推出新的产品，只有这样才能避免再出现像今年销售如此举步维艰的情况。可是公司现在的研发能力还很弱，实际上在目前主打产品形成系列后，公司就开始新品的研发，但在一些关键的零部件上进展很慢。另一件事情陈总已经实施了，就是他从某知名的家电公司聘请了一位经验丰富的经理人王涛担任采购与供应总监，全面负责公司的采购。王涛上任后，很快就发现目前的采购工作存在不少有待解决的问题。公司的供应商数量庞大，一些很简单的零部件就有三四家供应商，本地的供应商比较多，供应商的素质普遍不高。当时由于产生急迫，对供货的供应商没有严格筛选，一些关键的零件要一个个的检验才能使用，有的零件价格比市场价格要高出30%。王涛总监准备淘汰一些供应商，引入新的供应商，可他发现公司现在对供应商绩效考核有问题，虽然公司有对供应商绩效考核的指标，但明显有缺陷，而且执行得也不好。王涛总监准备从这里打开一个突破口，设计一套完整的供应商等级评定的考核指标体系，全面改进A公司的供应商管理。根据资料分析：1.如果你作为A公司的采购与供应总监，准备进行供应商评定，请简要描述供应商等级评定的步骤。2.根据供应定位模型说明企业如何应用该模型来决定与供应商的关系。

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。Wal-martGlobalProcurement(沃尔玛全球采购中心，以下简称“WMGP”)前身是香港的一家外贸代理商。2001年底沃尔玛将之收购并搬迁到了深圳，2002年4月正式运作。它承担了联接海外沃尔玛商店的Buyer(买手)和本土外Supplier(供应商)之间的桥梁作用。具体而言就是为海外供应商选择恰当的产品供应商，并负责对供应商的联络和管理工作。WMGP在深圳有两个分支，一个是国际总部；一个是深圳运营部。上海也有一个分支，上海运营部。中国的东莞和台湾等地方还有一些职能部。剩下的分支就分布在世界各地。其中按采购量计算，中国采购的商品总量达到全部WMGP采购的近80%。而WMGP的采购量占沃尔玛全部采购量的10%多。自成立以来，WMGP就取得了飞速的发展。主要原因是中国世界工厂的地位给海外沃尔玛提供了非常廉价的商品，从而产生了新的利润增长点。据报道，WMGP2003年的采购总量达到150亿美元之多，而且正以每年30%的速度发展。国际采购流程在沃尔玛被称作为“直接进口”。一个企业要成为沃尔玛的供应商并完成一次供货，一般要经历好几个重要的步骤：•BuyingTrip(海外的Buyer来中国参加供应商的样品选型并落实采购计划，下订单等后续工作)；•FC(工厂认证，以确保工厂没有雇用童工、没有超时加班、没有安全隐患等)；QA(质量检查，在生产过程中和生产结束基本都会安排一次产品质量检查)；•Shipping(跟沃尔玛的第三方物流伙伴马士基联系装船，并提供给沃尔玛所有的有效单据)；•Payment(沃尔玛开信用证给供应商)。沃尔玛全球采购的流程分为新产品和重复采购采购两种。•所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。•所谓重复采购是指沃尔玛以往就采购的产品。这类产品，一般每个季度都会重复采购，也许款式上做些改变，但类别是不变的。对于这类产品，买家会把下一季度所要采购的产品的方向，比如流行什么样的颜色、流行什么样的形状，在采购以前先提供给沃尔玛的全球采购网络。沃尔玛采购中心会和供应商一起，根据买家的这些要求，做出新的款式的产品，然后再把这些产品及其价钱的信息返回到买家手中，买家再依照他们的建议和被推荐的供应商直接谈判。根据资料分析：1.沃尔玛全球采购中心的职责是什么？2.请你谈谈为什么沃尔玛全球采购中心为什么要从香港搬至中国深圳？3.结合案例说明全球采购有什么好处？

沃尔玛从一家普通的零售企业发展成为连锁店遍布全球的成功模式，引发了人们的极大关注，并谓之“沃尔玛现象”。它在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被一系统集中、有效的管理和优化，从而形成了灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。沃尔玛的成功来自于对自身“商业零售企业”身份的超越，这种超越来自于两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商改进和完善。过去商业零售企业只是作为中间人，将商品从厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或者书面形式反馈到厂商。沃尔玛模式已经跨越了企业内部管理和外界沟通的范畴，而是以自身为核心，链接全球厂商和顾客的全球供应链。根据资料分析：1.沃尔玛是怎么样进行供应链运作的？2.供应链能给企业带来哪些好处？

美国德州仪器公司(TI)成立于1930年，是一家全球性的半导体公司，提供创新的DSP和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外，公司的业务还包括传感器和控制器，以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯，在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构，全球雇员约34,500多人，在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业之间竞争变得越发激烈，各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说，如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售，使他们能够整合在一个架构之下，就可以像人体的各个部分一样即时协调工作，这是首先要解决的问题。通过仔细的选择和分析，德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的采购与供应链管理计划来优化全球的业务，这其中包括了①采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。②运输管理：包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。③仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。④库存控制：支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。⑤直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。⑥需求分析预测与自动补货：能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。⑦财务系统，包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。⑧供应商关系管理等。供应链成功改革后，使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作，即使是分布在不同的地区，也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。同时，也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统，进而转向连续规划系统，这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时，由于缩短了生产周期和简化了生产流程，德州仪器公司降低了成本，这在经济不景气的时期是最大的收获，找到了点“时”成金的方法。采用i2的解决方案，使德州仪器公司降低了库存量，并提高了对于市场预测的准确度，公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着数据转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题。采用新的供应链管理系统后，德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料，2002年德州仪器的销售收入为84亿美元，到2003年，公司收入增长到98.3亿美元，增长率达17%。2003年公司收益为12亿美元，而2002财年还亏损3.44亿美元。根据资料分析：1.案例中供应链管理有哪些作用？2.德州仪器供应链管理的内容包含哪些？

某食品加工厂公司最近1-10周的大米需求数量分别为：62吨、51吨、72吨、64吨、50吨、48吨、67吨、54吨、63吨、73吨，当n=3时，通过简单移动平均法预测第11周的大米需求为吨。（答案保留两位小数）

某产品最近1-12月的销售分别为：105件、135件、115件、100件、95件、120件、140件、135件、100件、85件、100件、105件，当n=4时，通过简单移动平均法预测第13个月的销售量为件。（答案保留整数）

现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。

A. 对
B. 错