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春兰集团自创立以来为了适应形势的不断发展，一直居安思危，积极进行管理创新，从泰州冷气设备厂到今天的春兰集团的发展之路同时也是一条不断创新之路。不断创新的春兰已经发展成为一个大型企业集团。“春兰创新型矩阵管理”是春兰集团从实践中总结和创造的一种适合大型企业的现代管理模式，其核心思想是“统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的20字方针。依此建立起来的管理矩阵，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高了运行部门的积极性和创造性，加快了对市场的响应速度，较好地解决了大型企业管理的统分矛盾。在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”颁奖大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。春兰集团自推行“春兰创新型矩阵管理”以来，企业管理水平得到很大提高，成效显著。特别是春兰集团从2000年创立的信息平台、科研平台、营业平台、资金平台、采购平台和物流平台等大公共平台，使各项分散的资源得到优化配置和组合，各项业务运行规范性大大加强，创造了较好的效益，连续两年节约支出三亿元以上。请用有关管理创新的理论评述春兰的管理创新。（10分）

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继2012年营收总额首次突破千亿，成为中国首家千亿家电上市公司之后，站在新起点之上的格力电器将2013年的年度目标定得更高：营收冲击1200亿元，净利冲击100亿元大关。在2013年中国经济年度人物评选活动现场，格力电器董事长兼总裁董明珠与小米科技董事长兼首席执行官雷军设下10亿赌局：赌小米5年之内销售额能否超过格力。我们不禁要问，在这场赌局中，董明珠的底气从何而来？（1）寻找创新基因“我们坚持走专业化的道路挑战自己，而不是挑战市场，我们用最好的产品感动市场，不断地进行创新技术，这是市场的力量，是一种正能量。”董明珠在《中国企业家》年会上所做的主题演讲就是最佳诠释。在众多家电企业还在为千亿营收目标而努力的时候，董明珠带领下的格力电器已经开始为“后千亿时代”布局。在董明珠看来，“市场的力量来自于企业的创新，只有凭借产品和技术，才能真正撑起中国制造。”当下，我国空调行业正在上演着因创新驱动引发的技术革新、产业转型升级“大战”。曾几何时，核心技术的缺失一直是中国空调企业的“隐痛”。在23年的发展历程中，格力电器始终坚持“技术创新，自主研发”的发展战略，从一个年产值不到2000万的小企业，迅速成长为全球最大的空调企业，并将自主创新带来的竞争优势从本土市场向全球市场进行扩张。如今，格力空调的核心技术水平已全面赶超美、日等空调巨头，空调产品市场占有率稳居全球第一，超越开利、大金等传统空调品牌。（2）勇攀技术高峰在诸多重要技术领域，格力电器实现了重大突破与创新，从荣获国家科技进步奖的1赫兹变频技术，到树立全球空调业新标杆的双级变频压缩机，格力在降噪、节能、智能、变频等核心技术领域不断填补行业空白，引领中国空调产业一次又一次站在全球技术巅峰。2013年12月21日，格力电器自主研发的“不用电费的中央空调”——格力光伏直驱变频离心机系统被专家组一致鉴定为“全球首创、国际领先”。专家称，格力该成果有望开启中央空调的“零能耗”时代，对建筑节能和能源保护具有重大意义。在创新驱动战略的主导下，格力电器不断被模仿，但从未被超越。近年来，格力电器一直保持着逆势增长的势头：家用空调、变频空调、中央空调市场占有率均位居行业第一，实现了令同行业望尘莫及的年度“大满贯”。技术创新正是格力电器不断刷新业绩的关键所在。2013年前三季，格力实现营业总收入887.59亿元，同比增长15.03％；净利润75.79亿元，同比增长42.13％。以此推算，格力2013年实现100亿净利目标已无悬念，1200亿元营收也只等“水到渠成”。在这短短十年时间内，中国空调产业发生了“翻天覆地”的变化，以技术创新为撬点的格力电器重新定义了全球空调产业的行业纪录和商业规则，更引领中国空调产业从“规模为主”跨入“技术称霸”的新时代。案例思考：1格力电器的技术创新体现出怎样的特点？2结合案例谈一谈对我国走自主创新道路的看法。

上月底的公司办公会议上，总经理宣布：由于销售部经理遇车祸受伤，由元公司办公室主任王新华接任销售部经理。公司销售部由24位员工，其中有10位销售员，公司在全国的销售工作主要由他们负责，所以，抓好销售员时关键，现在的问题时如何抓？以前，销售员的奖金与完成的销售量时挂钩的，但差距不大，而且浮动工资也是平均分配但。据此，王经理推出勒奖金、浮动工资与完成的销售量挂钩的试行方案，实施奖金向销售员倾斜的政策，销售员的奖金时一般员工的200％。方案的要点有三：第一，销售定额为38台/月；第二，完成指标得全奖，少卖一台扣奖金的20％。达不到34台/月扣全奖；第三，连续半年完成指标，向上浮动一级工资，连续半年完不成指标，下浮一级工资。方案一经宣布引起一片哗然，但王经理坚持实施这一方案。他向销售员们解释说是试行，有些问题可在实施中不断修改和完善。但王经理心理心里在想：就得采取强硬措施，好好管一管，不然但话，他们怎么回拼命干活？这个方案一定回刺激销售业绩提高的。问题：（1）你认为王经理对销售员的看法属于人性的四种假设中的哪种？为什么？（5分）（2）你认为王经理的方案能否有效地激励销售员？为什么？（6分）（注：对上述四点中的其中一点结合王经理的情况稍作展开分析）（3）如果你是王经理，该如何做？（4分）

北京某公司刘总，工作态度非常严谨仔细，对公司的工作事无巨细都要过问。如公司的培训工作，刘总非常重视，尽管有专门的培训部，但是从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地的签定到培训证书的印制、培训现场条幅的悬挂、培训期间的餐饮定单等，事无巨细，刘总从头抓到尾，并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师，指正讲授内容。由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返培训现场办理公文，处理文件。一次，刘总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，这一指示完全脱离培训工作实施规划，培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟定培训通知等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，刘总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，甚至报到时间也不同。刘总对此置之不理。结果参训学员得知培训突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。刘总竟然在众人面前大声斥责培训部负责人培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这样培训工作不光刘总亲自指导，各部门负责人也不时指东点西，甚至连总经理秘书也插手指挥，可想而知，一个简单的培训活动终于被搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人递交了辞职报告。试运用管理者角色的有关理论，分析刘总的错误。（15分）

B公司是由领导人丙一手创立，创立初期，B公司规模小，人员基本是与自己关系好的亲戚或朋友。但是随着生意的越来越好，公司规模的越来越大，丙不得不聘请其他员工、会计等等，公司也不得不走上制度化，就比如像公司报销等问题就不能像以前那样只要和丙说一下就行，都要走会计走流程。但是丙的亲戚朋友往往觉得很麻烦，也时常不按报销流程走，这使得丙很苦恼。并且，在一般员工面前，以往的老员工相对懈怠和有优越感，这也让丙担心会不会影响其他员工，影响公司的整体绩效和进一步扩大。但是丙又看到，当公司面临危险和利益受损时，又是他的亲戚朋友第一时间站出来，为公司说话。就比如，前段时间，对手公司派人假装客户来碰瓷，面对新员工的唯唯诺诺不敢说话，老员工第一时间站起来和该名客户对峙，找出破绽，不仅帮公司免于经济损失还帮公司免于名誉损失。又结合着他们都是亲戚朋友，都和自己有着更深的情谊，领导丙时常想要不就算了，公司这样也挺好的。结合材料和所学领导相关的理论，谈谈如果你是领导者丙你会怎么做？（具体做法，可以结合员工激励、文化背景和领导等理论，有理即可。）