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婴儿肌肉注射不合作时，宜采用：
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同学A和同学B是两个不同的对象。
微内核操作系统采用的是基于客户/服务器模式的结构。
单处理机系统中，不可并行的是（）
案例１—１ 三一的成功之道铁血 “DNA”1.“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一 的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。企业文化无疑是企业 成功的重要内核。但不同于大多数企业发展先行，文化跟上， “先有企业文化， 后有企业实体”，正是三一的特殊所在。当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。 “一 日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了 早餐桌上。坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁 稳根的仔细 “盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本 “连筷子都不敢伸”。因 此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。三一要求 “事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组 织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉 都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对 《中外管理》 表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司７年的工作量总 和还多。针对早餐会，三一还有专门的 “董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发 展的症结问题或者行业前端亟须解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体 落实，落实情况有专人跟进。 “董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。嫉慢如仇，已经成为三一的 “ＤＮＡ”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率 的 “错失良机”，简直就是犯罪。卓越的管理团队与管理体系早餐会上的 “折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳 根喊一句：品质改变世界！ “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括 在内。在人品上，三一要求 “先做事，后做人”， “嫉慢如仇，心存感激”，讲求 诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚 下线的整批不合格泵车。２００９年，三一还投入２００万元组建了一个全国巡检小 组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团 队，以及符合现代化生产要求的管理体系。卓越的管理团队实乃三一之宝。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团 队，一直不离不弃。现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责三一电气等 的管理运营。后加入的三一 “战略第一人”向文波、三一 “技术第一人”易小刚 等业界 “牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用。他们始终荣辱与共、 肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。在管理体系的研究和引进上，有三一 “管理第一人”之称的唐修国，当仁不 让。丰田生产方式、六西格玛管理等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，三 一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。只要值得大家看 的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。当时还在２００８年经济危机的前夕，唐修国等人已经意识到，制造企业 “浪 费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。当年，在三一实现销售过百 亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。生产组 织方式的改变，使得三一的现场管理能力加强，库存减少，提高了三一在设计、 制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。帮助员工成功２０１１年，英国 《金融时报》全球５００强排行榜上，三一重工的市值首次入围全 球５００强，名列第４３１位。当晚三一给每名员工发了５１８元钱，一共发了几千万元。 对于员工，三一一向不吝激励。不过，他们更看重的是，“帮助员工成功”。１９８９年，在创业４年后全部人马也不过２０人的三一，聚在一起开了自己的 第一个元旦晚会。对于这２０个人来说，这场晚会留下的最大印记，是梁稳根在 他们的工作笔记本上，写下的 “创建一流企业，造就一流人才”。可以说，在梁稳根看来， “帮助员工成功”正是实现 “一流”的不二选择。 这是因为 “三一不是某个人的三一，是由三一人汇聚而成的，去实现个人无法实 现的伟大目标的团队，作为团队领导，要努力为员工构筑一方事业平台”。三一集团副总经理兼人力资源总监张解主抓三一人力资源工作多年， “帮助 员工成功，三一做法有一个特色，就是不拘一格用人才”。三一内部建立了强大的人才流动体系。通过开展员工愿景管理，为员工设计职 业发展和能力提升计划，并有针对性地予以培养，让人才流动更具目标性。通过完 善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度，更重要、更具挑战的岗位首先由内部员工竞 聘上岗，每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到了新的发展机会。 与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。无论是管理人员、技术人员还是 营销人员，都有清晰可见的职业通道。晋升细分更是三一的特色，通过细分使得 员工发展空间增大，职称等每年评定一次，每年都有晋升机会，与员工待遇紧密 挂钩，被称作 “小步慢跑”。“这一切都在阳光下进行，避免形成 ‘裙带’关系。”张解说。三一不反对亲 属任职，但在任用亲属方面有着严格的考察规定。对于在职员工直系亲属三代以 内的，引进时需报公司领导审批，这一举措的目的是从根本上杜绝各级主管在招 聘过程中任人唯亲的可能。实际上，“帮助员工成功”已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。在 三一的领导干部评价标准中，人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。 三一的管理者常被灌输这样一种思想：独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各 种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他 在实践中磨炼，在磨炼中发掘潜能，提高技能。梁稳根亲自上阵。每个月，他都会拿出一两天时间，召开各类核心人才的见 面会，与拟任命的干部和骨干员工进行面谈，从中选拔优秀领导人才进行重点培 养，许多８０后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员的。集团 所有的高层领导，如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师，向骨干员 工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。８０后副总裁、８０后总监、８０后部长……年轻的干部在三一雨后春笋般成长 起来。在三一集团，８０后占比近７５％，在集团干部总数中，比例也达６０％以上。 资料来源：改编自孙春艳：《铁血 “ＤＮＡ”》，载 《中外管理》，２０１2（５）。［思考题］ 1.结合本章内容，分析三一能够成功的原因。2.三一的成功之道对其他企业有什么启示？ ［分析思路］
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