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微内核操作系统采用的是基于客户/服务器模式的结构。
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单处理机系统中，不可并行的是（）
案例１—１ 三一的成功之道铁血 “DNA”1.“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一 的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。企业文化无疑是企业 成功的重要内核。但不同于大多数企业发展先行，文化跟上， “先有企业文化， 后有企业实体”，正是三一的特殊所在。当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。 “一 日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了 早餐桌上。坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁 稳根的仔细 “盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本 “连筷子都不敢伸”。因 此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。三一要求 “事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组 织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉 都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对 《中外管理》 表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司７年的工作量总 和还多。针对早餐会，三一还有专门的 “董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发 展的症结问题或者行业前端亟须解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体 落实，落实情况有专人跟进。 “董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。嫉慢如仇，已经成为三一的 “ＤＮＡ”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率 的 “错失良机”，简直就是犯罪。卓越的管理团队与管理体系早餐会上的 “折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳 根喊一句：品质改变世界！ “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括 在内。在人品上，三一要求 “先做事，后做人”， “嫉慢如仇，心存感激”，讲求 诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚 下线的整批不合格泵车。２００９年，三一还投入２００万元组建了一个全国巡检小 组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团 队，以及符合现代化生产要求的管理体系。卓越的管理团队实乃三一之宝。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团 队，一直不离不弃。现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责三一电气等 的管理运营。后加入的三一 “战略第一人”向文波、三一 “技术第一人”易小刚 等业界 “牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用。他们始终荣辱与共、 肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。在管理体系的研究和引进上，有三一 “管理第一人”之称的唐修国，当仁不 让。丰田生产方式、六西格玛管理等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，三 一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。只要值得大家看 的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。当时还在２００８年经济危机的前夕，唐修国等人已经意识到，制造企业 “浪 费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。当年，在三一实现销售过百 亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。生产组 织方式的改变，使得三一的现场管理能力加强，库存减少，提高了三一在设计、 制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。帮助员工成功２０１１年，英国 《金融时报》全球５００强排行榜上，三一重工的市值首次入围全 球５００强，名列第４３１位。当晚三一给每名员工发了５１８元钱，一共发了几千万元。 对于员工，三一一向不吝激励。不过，他们更看重的是，“帮助员工成功”。１９８９年，在创业４年后全部人马也不过２０人的三一，聚在一起开了自己的 第一个元旦晚会。对于这２０个人来说，这场晚会留下的最大印记，是梁稳根在 他们的工作笔记本上，写下的 “创建一流企业，造就一流人才”。可以说，在梁稳根看来， “帮助员工成功”正是实现 “一流”的不二选择。 这是因为 “三一不是某个人的三一，是由三一人汇聚而成的，去实现个人无法实 现的伟大目标的团队，作为团队领导，要努力为员工构筑一方事业平台”。三一集团副总经理兼人力资源总监张解主抓三一人力资源工作多年， “帮助 员工成功，三一做法有一个特色，就是不拘一格用人才”。三一内部建立了强大的人才流动体系。通过开展员工愿景管理，为员工设计职 业发展和能力提升计划，并有针对性地予以培养，让人才流动更具目标性。通过完 善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度，更重要、更具挑战的岗位首先由内部员工竞 聘上岗，每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到了新的发展机会。 与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。无论是管理人员、技术人员还是 营销人员，都有清晰可见的职业通道。晋升细分更是三一的特色，通过细分使得 员工发展空间增大，职称等每年评定一次，每年都有晋升机会，与员工待遇紧密 挂钩，被称作 “小步慢跑”。“这一切都在阳光下进行，避免形成 ‘裙带’关系。”张解说。三一不反对亲 属任职，但在任用亲属方面有着严格的考察规定。对于在职员工直系亲属三代以 内的，引进时需报公司领导审批，这一举措的目的是从根本上杜绝各级主管在招 聘过程中任人唯亲的可能。实际上，“帮助员工成功”已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。在 三一的领导干部评价标准中，人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。 三一的管理者常被灌输这样一种思想：独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各 种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他 在实践中磨炼，在磨炼中发掘潜能，提高技能。梁稳根亲自上阵。每个月，他都会拿出一两天时间，召开各类核心人才的见 面会，与拟任命的干部和骨干员工进行面谈，从中选拔优秀领导人才进行重点培 养，许多８０后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员的。集团 所有的高层领导，如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师，向骨干员 工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。８０后副总裁、８０后总监、８０后部长……年轻的干部在三一雨后春笋般成长 起来。在三一集团，８０后占比近７５％，在集团干部总数中，比例也达６０％以上。 资料来源：改编自孙春艳：《铁血 “ＤＮＡ”》，载 《中外管理》，２０１2（５）。［思考题］ 1.结合本章内容，分析三一能够成功的原因。2.三一的成功之道对其他企业有什么启示？ ［分析思路］
案例１—２ 泰康人寿：打造人力资源大公司泰康人寿：人才管理从粗放到精细化、规范化泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展 的历史。在其１５年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的 发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才 为核心，满足不同经济环境下业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发 展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细 化、规范化。初创阶段：修炼内功，重在奠定基础。从１９９６年公司成立到２０００年，泰康 人寿处在初创期。在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比 较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很 大。当时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才 管理理念。首先，从海内外、业内外吸引大量高素质的优秀人才，从招人的源头 上对建百年老店形成较好的积淀；其次，坚持选拔核心骨干送出去培训，比如送 到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前 沿的东西。所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今 天泰康发展的基础。第二阶段：强化管理人才和专业人才的选拔培养。从２００１年中国 “入世” 开始，泰康启动了 “沿海战略”，公司进入一个持续七年的快速发展阶段。加入 ＷＴＯ，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在全国设立１２家 省级分公司 （后又增加３家），于是泰康按照 “一线巩固，二线崛起，三线决胜” 的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构，这就是泰康的 “沿 海战略”。在这一时期，泰康的业务有了很大的飞跃，到２００２年，保费已经突破 ５０亿元，后来的几年都是成倍增长。业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段，泰康在用人哲学上侧重 从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快，全国开设了上百 家三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干 部，推到中高层来做管理者。 “虽然也存在一定的 ‘萝卜快了不洗泥’的情况， 但在这个阶段企业的用人哲学就是以实用为主，只要能为业务高速增长做出贡献 的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。 此外，这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作，尤其在专业技术 人员的引进、培养、甄别，乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如，在专业技术领域，泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链 条的公司；其他相关核心系列 （比如内审、财务、ＩＴ、两核等系列）的专业技术 人员，无论是招聘还是管理和培养的要求都越来越严，目的是在业务高速增长的 同时，保证各个系列不能出现任何风险。到今天为止，泰康的核保核赔、内审、 ＩＴ等在国内保险业都是做得非常出色的，因为公司这几个系列的人才是被业内同 行挖角最多的，可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。 可见，在第二阶段，业务的高速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和 专业技术人员得到了空前的重视和培养。第三阶段：业务转型追求内涵价值，高盛入股带来理念革新。２００８—２０１１ 年，泰康进入转型阶段，这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业，以前 业绩排名仅仅衡量年保费总额，而现在泰康逐步在进行转变，从只关注保费收入 绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。 在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来，转型阶段最痛苦的就是观念的转 型。从经营观念来看，主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额 的诉求。从管理观念来看，最大的转变或者最痛苦的转变就是人，因为在这个转 型期，泰康已经出现了很多瓶颈，很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在２００８年到 ２０１１年这么一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家的发展宏观调控 趋紧，在对人员的选育用留方面有哪些新的举措，如何让老员工更好地发挥作 用，从上到下都是很痛苦的。” 在这一阶段，泰康人寿在２００８年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设 计并主导推进的人力资源改革项目，建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和 薪酬体系管理等一整套体系性制度，实现与国际化的人力资源管理思路接轨。 ２００９年全面启动ＥＨＲ项目，提高人力资源工作效率、质量和参与度，打造一流 的人力资源管理信息平台。２０１０年企业年金方案实施，进一步完善员工薪酬福利 制度，让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活，为建设人力资源大公司构建了 规范的制度和先进的技术基础。 ２０１１年４月，高盛集团入股泰康人寿成为股东之一，在中国经济界、金融界 轰动一时。当然，高盛作为股东对泰康也提出了新的要求，这对管理决策带来了 冲击。在管理理念上提出的要求有两点：一是对人力资源要重视，这给新员工如 何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多 启发；二是在产品上和业务上对客户要更加重视。 高盛有一个全球著名也非常昂贵的 “松树街培训计划”，聘请全球顶级的教授 和顶级公司的ＣＥＯ来授课，国内的农行、工行等都派高层参加过。从２０１１年开始， 每年一期，泰康都要派总公司高管和分公司总经理去参加这一培训计划。第一期所 有参训的高管回来之后，都认为松树街的培训对他们冲击很大，而这个培训最重要 的核心就是讲人力资源，这对人力资源在转型期的工作起到了很大的促进作用。第四阶段：新的十五年，打造人力资源大公司。２０１１年８月２２日，泰康人 寿隆重举行了１５周年庆典暨授勋颁奖大会。伴随着大会的结束，新的１５年发展战略启动，人力资源管理工作也进入了一个新阶段。李朝晖这样介绍，经过１５年的发展，泰康在一定程度上已经出现了大公司 病的症状，比如出现了人浮于事、不求上进等现象。为此董事长提出要对给企业 创造价值的优秀人才加大沉淀力度，通过优胜劣汰对一些人员做出淘汰和调整。 具体来说，就是人力资源部门要专注做好一项重要工作———用十年时间借助优秀 人才的招聘和培养，让泰康人才队伍有一个整体焕然一新的改变、脱胎换骨的改 变，进而打造一流的人力资源大公司。［思考题］ 泰康人寿是如何结合企业发展不同阶段的内外部环境，制定不同的人力资源 发展战略的？
《素问•上古天真论》认为男子七八衰老的是（）
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