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丙股份有限公司(本题下称“丙公司”)系生产家用电器的上市公司，实行事业部制管理，有A、B、C、D四个事业部，分别生产不同的家用电器，每－事业部为－个资产组。丙公司有关总部资产以及A、B、C、D四个事业部的资料如下。 (1)丙公司的总部资产为－级电子数据处理设备，成本为4500万元，预计使用年限为20年。至2009年末，电子数据处理设备的账面价值为3600万元，预计剩余使用年限为16年。电子数据处理设备用于A、B、C三个事业部的行政管理，由于技术已经落后，其存在减值迹象。 (2)A资产组为－生产线，该生产线由×、Y、Z三部机器组成。三部机器的成本分别为12000万元、18000万元、30000万元，预计使用年限均为8年。至2009年末，×、Y、Z机器的账面价值分别为6000万元、9000万元、15000万元，预计尚可使用年限均为4年。由于产品技术落后于其他同类产品，产品销量大幅下降，2009年度比上年下降了45％。经对A资产组(包括分配的总部资产，下同)未来4年的现金流量进行预测并按适当的折现率折现后，丙公司预计A资产组未来现金流量现值为25440万元。丙公司无法合理预计A资产组公允价值减去处置费用后的净额，因×、Y、Z机器均无法单独产生现金流量，因此也无法预计×、Y、z机器各自的未来现金流量现值。丙公司估计×机器公允价值减去处置费用后的净额为5400万元，但无法估计Y、Z机器公允价值减去处置费用后的净额。 (3)B资产组为－条生产线，成本为5625万元，预计使用年限为20年。至2009年末，该生产线的账面价值为4500万元，预计尚可使用年限为16年。8资产组未出现减值迹象。经对8资产组(包括分配的总部资产，下同)未来16年的现金流量进行预测并按适当的折现率折现后，丙公司预计B资产组未来现金流量现值为7800万元。丙公司无法合理预计B资产组公允价值减去处置费用后的净额。 (4)C资产组为－条生产线，成本为11250万元，预计使用年限为15年。至2009年末，该生产线的账面价值为6000万元，预计尚可使用年限为8年。由于实现的营业利润远远低于预期，C资产组出现减值迹象。经对C资产组(包括分配的总部资产，下同)未来8年的现金流量进行预测并按适当的折现率折现后，丙公司预计C资产组未来现金流量现值为6048万元。丙公司无法合理预计C资产组公允价值减去处置费用后的净额。 (5)D资产组为新购入的生产小家电的丁公司。2009年2月1日，丙公司与乙公司签订股权转让协议，丙公司以27300万元的价格购买乙公司持有的丁公司70％的股权。4月15日，上述股权转让协议经丙公司临时股东大会和乙公司股东会批准。4月25日，丙公司支付了上述转让款。5月31日，股权转让手续办理完毕，丙公司改选了董事会，丙公司提名的董事占半数以上，按照丁公司章程规定，财务和经营决策需董事会半数以上成员表决通过。当日丁公司可辨认净资产的公允价值为36000万元。丙公司与乙公司在该项交易前不存在关联方关系。D资产组不存在减值迹象。至2009年12月31日，丁公司可辨认净资产按照购买日的公允价值持续计算的账面价值为39000万元，丙公司所有可辨认资产均未发生减值。丙公司估计包括商誉在内的D资产组的可收回金额为40500万元。 (6)其他资料如下： ①上述总部资产，以及A、B、C各资产组相关资产均采用年限平均法计提折旧，预计净残值均为零，计提减值后原预计使用寿命、预计净残值和折旧方法没有改变； ②电子数据处理设备按各资产组的账面价值和剩余使用年限加权平均计算的账面价值比例进行分配； ③除上述所给资料外，不考虑其他因素。要求： (1)计算丙公司2009年12月31日电子数据处理设备和A、B、C资产组及其各组成部分应计提的减值准备金额，并编制相关会计分录；计算丙公司电子数据处理设备和A、B、C资产组及其各组成部分于2010年度应计提的折旧额，将数据填列在答案中的表格内。 (2)计算丙公司2009年12月31日商誉应计提的减值准备金额，并编制相关的会计分录。(答案中的金额单位用万元表示)

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谐礼股份有限公司(以下简称“谐礼公司”)为上市公司，且为增值税－般纳税人，增值税税率为17％。2014年谐礼公司发生的与非货币性资产交换有关的交易或事项如下。 (1)谐礼公司以其生产的－批应税消费品换入茂才公司的－台生产经营用设备，产品的账面余额为840000元，已提存货跌价准备20000元，计税价格等于市场价格1000000元，消费税税率为10％。交换过程中谐礼公司支付银行存款234000元给茂才公司，同时谐礼公司为换入固定资产支付相关费用10000元。茂才公司设备的原价为1600000元，已提折旧440000元，已提减值准备40000元，设备的公允价值为1200000元，公允价值等于计税价格。该交换具有商业实质。 (2)谐礼公司以其－项专利技术换入叶盛公司生产的－批产品，专利技术的原价为1800000元，已提摊销400000元，未计提减值准备，公允价值为1300000元，交换日税务机关核定的应交营业税为65000元。叶盛公司换出产品的账面余额为1040000元，已提跌价准备40000元，计税价格等于市场价格1200000元。交换过程中谐礼公司支付叶盛公司银行存款104000元，其中包含了补价100000元和增值税价差204000元。谐礼公司将取得的产品作为原材料核算。该交换不具有商业实质。要求：针对上述资料(1)和(2)，分别编制谐礼公司的会计分录。

国有大型企业集团公司(以下简称A公司)为加强内部控制建设。专门成立内部控制评价机构，负责内部控制评价的具体组织实施工作。谚’公司在设置内部控制评价机构的基础上，还成立专门的评价工作组，接受内部控制评伤机构的领导，具体承担内部控制评价工作的组织。评价工作组成员由公司内部相关机梅熟悉情况、参与日常监控的负责人及业务骨干组成。评价工作组对集团公司所属8、C、D、E子公司内部控制的有效性进行全面评价。检查评价中发现以下问题： (1)B公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于2011年6月份，当时B公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司(以下简称甲公司)总经理的廖某，双方约定，由8公司向甲公司投入l000万元用于投资，期限1年，收益率20%。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将1000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。 (2)C公司对外担保管理松弛。2011年3月，C公司为乙公司提供l00万元贷款担保，公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，C公司也没有相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C公司承担连带责任。 (3)D公司工程项目管理混乱。2010年5月，D公司开工建设职工活动中心，2011年6月份完工。工程预算总投资3500万元，决算金额为3950万元。据查，该工程由D公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经D公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记人账，职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。 (4)E公司重大设备采购控制不严。2011年5月，E公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，E公司指派一副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间，考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料，未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。6月l5日，E公司按照合同约定一次性支付了设备款。8月初，两台设备运抵E公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中。这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件。重新喷涂了油漆就将其出售给了E公司，其实际价值不及售价的十分之一。内部控制评价机构在评价工作结束后，向A公司董事会、监事会和经理层通报了内部控制评价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题，A公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点如下： A公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制，花多大代价都值得。 A公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增设审计部，专门负责对内部控制执行情况进行监督。审计部接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权限，各子公司均实行“一支笔”审批．所有财务收支，无论是工程支出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。第三，对所有内控缺陷的整改方案应及时向集团总经理报告。 A公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立严格的责任追究机制。要求： (1)从内部控制角度，分析、判断并指出B、C、D、E公司内部控制中存在哪些薄弱环节？(2)从内部控制角度，分析、判断A公司董事长王某、总会计师赵某、财会部经理孙某在会议发言中的观点有哪些不当之处？简要说明理由。 (3)基予以上内部控制存在的一些缺陷，A公司内部控制评价报告应否得出有效的结论，并阐明理由。 (4)PH会计师事务所受接受委托，对A公司内部控制的有效性进行审计。PH会计师事务所仅就A公司财务报告内部控制的有效性发表审计意见，对审计过程中注意到的非财务报告内部控制的缺陷不予披露，此种说法是否正确，请阐明理由。 (5)如何界定内部控制中A公司董事会的责任和负责内部控制审计的会计师事务所的责任。

2009年甲公司是国内一家刚成立不久的高档家具生产企业，斥巨资引进了世界上技术最先进的生产线，同时聘请了资深的研究人员，在短时间研发了新产品，售后服务很优质，赢得了客户认同。为了制定自身的发展战略，该公司采用五力模型对产业竞争结构分析如下： (1)由于科技进步，市场上出现了性能比甲公司更高的同类产品，只是目前的价格还高于甲公司。 (2)本行业新进入者主要来自国外。本产业是技术密集型产业，因此国家对本产业进行了相应产业保护。截至2013年6月，本产业在国内产能严重过剩，市场增长率下降较快，同时替代品出现降低了利润空间。在国内进一步发展存在较大障碍。此时甲公司发现与中国相邻的越南对甲公司产品需求很旺盛。虽然越南也有几十家著名品牌的高档家具，但由于市场增长迅速，盈利能力仍然可观。因此，甲公司在2013年7月初决定进入越南市场，并聘请了专门机构对市场上众多高档家具分析，确定不同战略群组，以选择最适合自己的战略群组。虽然甲公司在进入越南市场前进行了充分准备，但在进入后销售盈利效果却未达到预期。经过再次分析，发现在进行国际化经营可行性分析时忽略了越南该国关税因素。越南针对出口到该国的产品通常征收高额关税。为此甲公司决定采用直接投资方式进入越南市场，从而提升竞争能力。要求： (1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的两项内容分别属于五力模型哪一(几)个方面及各自对该行业竞争强度影响；同时请指出五力模型的局限性。 (2)请指出在2013年6月甲公司产品在国内和国际分别处于产品生命周期哪个阶段及在各自阶段应有的战略目标。 (3)简要说明甲公司进行战略群组分析作用。 (4)甲公司最后决定在越南直接投资，主要考虑宏观环境的什么因素。

2001年在上海证券交易所上市的火河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂(奥鑫啤酒公司)，奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95%以上市场占有率的绝埘垄断，而且在A省的市场占有率也达到了60%以上，成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设，因此深得C市市区消费者的好评，产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面，缩短渠道链，实现渠道扁平化，增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥鑫啤酒公司还在延续“企业——一级商——二级商——零售终端”的传统渠道模式，渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠道成员利润率低，渠道稳定性低，影响和制约着奥鑫啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升。A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观，中小企业面临生存危机，青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业。对A省市场形成了包围、渗透之势。A省是中国人口大省，C市又是A省的省会。A省经济多年来稳步发展，经济总量已经位居全国前列，啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升，中高档产品消费需求量越来越大，对产品品牌的要求越来越高。因此，A省啤酒工业的发展前景光明，前途辉煌，具备极大的市场潜力。 C市100公里内有一家自云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市场份额几乎全在C市。白云山啤酒公司在被收购后，立刻花了上千万元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。与奥鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各种资源极为有限，资金实力悬殊很大。白云山啤酒公司单纯与奥鑫啤酒公司拼活动，拼促销，拼政策是很难取得成效的。在正面竞争的同时，白云山啤酒公司摆脱销售季节性的束缚，跳出单纯节目、旺季“凑热闹”促销的圈子，白云山啤酒公司让自己的每一次营销活动“连点成线”，给自己的目标消费者持续的、不问断地“消费刺激”，变被动为主动，牵住对手的鼻子走，避免实力的火拼，充分利用竞争对手淡季或节假日之外时间麻痹大意的空隙，．充分利用反季节营销，将各种资源进行整合。即使在啤酒消费淡季寒冷的冬天，企业也紧紧抓住消费者进行及时的沟通和互动，将各种活动连点成线，大打品牌战、文化战、产品质量战。通过避实就虚的反向情感营销、偏向虎山行的逆向竞争策略等高超营销手段取得了一次又一次的竞争成功。，但是，白云山啤酒公司在市场占有率提高的同时，电遇到了公司内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，自用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库旁出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，奥鑫啤酒公司在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且奥鑫啤酒公司的分销渠道并没有受到冲击。截至2005年，奥鑫啤酒公司年销售增长率为100%，可持续增长率为40%，年资本回报率为l2%，资本成本为8%。 2005年，奥鑫啤酒公司的投资回报率和资本成本分别为22%和8%，预计销售增长率和可持续增长率分别为30%和l6%，预计销售的高增长态势可以延续。 2006以来，奥鑫啤酒公司决定大举进入外省二线城市、，新建多家外省的子公司。奥鑫啤酒公司单纯追求快速增长，导致啤酒质量存在不少瑕疵，并经常延期交货。这促使公司销售回款急剧下滑、现金流紧张。公司在对外省急剧扩张中，组织结构设计存在严重问题，很多子公司失控，出现总公司对其年度财务预决算不知情、大额资金被挪用、重大违规担保、不经总公司批准随意处置主要资产等现象，2006年以来公司年销售增长率大幅下降为35%，可持续增长率下降为15%，年资本回报率下降为5%，资本成本上升为13%。公司在2011年陷入了财务危机。要求： (1)运用SWOT分析法对奥鑫啤酒公司进行分析； (2)简述市场营销组合的主要构成变量，并简要分析评价白云山啤酒公司的市场营销组合； (3)简述细分市场的有效标志、目标市场选择战略的类型及其特点，并简要分析奥鑫啤酒公司采用的目标市场选择战略的类型； (4)简要分析2006年前奥鑫啤酒公司应采用何种总体战略，以及该战略的适用情形；(5)简要分析2006年前奥鑫啤酒公司应采用何种竞争战略，以及该战略的适用情形；(6)依据“价值创造／增长率矩阵”，简要分析2006年前和2006年后奥鑫啤酒公司的业务在财务战略矩阵中所属的象限及财务状况，并说明各自可采取的应对措施； (7)结合《企业内部控制应用指引第l号——组织架构》，简述奥鑫啤酒公司解决子公司失控应采取的措施。 (8)简要分析2011年以来奥鑫啤酒公司应采用何种总体战略、采用该战略的原因及可选择的类型： (9)简要说明至少四种风险管理工具及其内涵； (10)列举至少八种常见的风险管理技术与方法。