著名的霍桑试验中的“霍桑”指的是（ ）。

A. 人名
B. 地名
C. 试验名
D. 工厂名

美国切斯特•巴纳德是（ ）学派的创始人。

A. 管理过程学派
B. 经验或案例学派
C. 社会协作系统学派
D. 人际关系行为学派

群体行为学派的最早代表人物是（ ）。

A. 梅奥
B. 泰罗
C. 伯法
D. 马斯洛

管理就是决策”是（ ）提出的。

A. 泰罗
B. 法约尔
C. 德鲁克
D. 西蒙

在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略，下列哪一种不属于该战略内容（ ）。

A. 差异化战略
B. 一体化战略
C. 总成本领先战略
D. 集中化战略

哈默和钱皮在1993年出版的《企业再造》一书中提到了当今企业面临的“3C”，这里的“3C”不包括（ ）。

A. 顾客
B. 竞争
C. 变革
D. 成本

《财富》杂志曾经指出：“20世纪90年代最成功的公司，将是那些建立在学习型组织基础上的公司。”这意味着（ ）。

A. 学习能力将成为影响公司竞争力的重要因素
B. 最成功的公司将是组织结构类似学校的公司
C. 最成功的公司将会把战略重点从生产经营转到学习上
D. 最成功的公司拥有学校的数量和规模将会影响公司的竞争力

1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授（ ）发表了《第五项修炼—学习型组织的艺术和实践》，引起了世界管理理论界的关注和轰动。

A. 海因茨•韦里克
B. 马克斯•韦伯
C. 彼得•圣吉
D. 弗兰克•吉尔布雷斯

亚当·斯密对制针行业的研究马克思在《资本论》中曾提到:“据亚当·斯密说,在他那个时候,10个男人分工合作每天能制针4800多枚。”亚当·斯密对制针中的劳动分工及其经济效果作过如下描述:一个劳动者,如果对这种职业(针的制造由于分工而成为一种专门职业)没有受过相当训练,又不知怎样使用这种职业上的机械(使这样的机械有发明的可能,恐怕也是分工的结果),那么纵使竭力工作,也许一天也制造不出一枚针,要制造20枚,当然是绝对不可能的。但按照现在的经营方法,不但这种作业已经全部成为专门职业,而且这种职业分成若干部门,其中大多数也成为专门职业。一个人扣铁丝,一个人拉直,一个人切截,一个人削尖铁丝的一端,一个人磨另一端,以便装上圆头。做圆头需要有数种不同的操作,装回头,涂白色,乃至包装,都是专门的职业。这样,针的制造分为18种操作。有些工厂,这18种操作分别由18个人担任。当然,有时一个人也兼任两三种。我见过一个小工厂,只雇用10个工人,因此在这一工厂中,有几个工人同时担任两三种操作。像这样一个小工厂的工人,虽然很穷困,必需的机械设备也很简陋,但他们如果勤勉努力,一日也能制针12磅。有了分工,同等劳动就能完成比过去多得多的工作量。资料来源：斯密.国富论[M] .孙善春,李春长,译.北京:中国华侨出版社,2011.问题：这个案例反映了亚当·斯密什么管理思想?

麦当劳的标准化管理麦当劳是当今世界最大的快餐连锁集团和食品集团之一。建立于1955年,创始人为雷克洛克,当时仅在美国伊利诺斯州有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界100多个国家和地区已拥有320O0多家餐厅,每天为3000多万人服务,即每分钟为300O0多人服务。平均每3小时开一家新餐厅。麦当劳何以能像滚雪球似地向前发展,征服一个又一个饮食文化?它的汉堡和薯条何以有那么大的魔力?麦当劳成功的原因究竟何在?麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统的独特经营管理模式,并且将这种模式落实到经营管理的每一个细节中,从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。严格的特许加盟条件麦当劳的加盟条件相当严格和苛刻。一个商家要加盟麦当劳,首先要向总部提出申请,由总部派出人员选择地址、店面并进行内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营,还要与麦当劳总部签订合同,先付特许权使用费2,25万美元,此后,每年上交总部年销售额3%的特许权使用费和8.5%的房产租金。麦当劳与加盟商签订的合同有效期为⒛ 年,公司将麦当劳的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用;公司为加盟商提供员工培训和管理咨询,但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供,而是由专业供应商为其统一供货。麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度,接受公司的指导和监督,使用麦当劳统一的名称、标识,采取统一的广告宣传,保证统一的产品质量。食品质量的标准化麦当劳对食品质量都要求做到标准化,面包不圆或切不平不能销售;奶浆接货温度要在4摄氏度以下,高一度就退货;用机器切的牛肉饼每个重47.32克,直径98.5毫米,厚度为5.65毫米,脂肪不能超过11%,肉中不能掺进一点儿心、肺等下水料,并要经过40多项质量控制检查;任何原料都有保存期,生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期,过时就报废;食品生产过程采用严格电脑控制和标准操作,制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中,炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟还没有卖掉就要立刻扔掉。服务规范化麦当劳的服务非常到位,所有的店员都面带微笑,员工实行快捷、准确、友善的服务,,不能让顾客排队超过2分钟,顾客点完食品后,服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。员工穿着打扮上也有严格要求,男的不许留长发,女的要戴发网,并不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁,公司总裁甚至亲自去餐厅打扫卫生。在麦当劳的员工规范中,有一项条文是“与其靠墙休息,不如起身打扫”,所有的餐具在打烊后必须彻底清洗、消毒,地板要刷洗干净,餐厅门前也要保持清洁。为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出,麦当劳会事先把准各卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋,将塑料刀、叉、勺、餐巾纸、吸管等用纸袋包好,随同食物一起交给顾客。而且在饮料杯盖上,也先划好十字口,以方便食用者插入吸管。完善的员工管理麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训,员工“小到洗手有程序,大到管理有手册”。为强调清洁卫生,麦当劳规定员工在工作前都必须洗手,洗手之前还必须先签名,因为签了名才确实能掌握员工是否洗手。而且洗手还有“标准动作”:签完名后,再打开水龙头,然后把手打湿,再按洗手乳开始洗手,用水冲干净后,再取一小撮麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心,双手揉搓⒛ 秒钟,然后再用清水冲净。洗的时候不仅只是洗手掌,还必须洗到手肘。洗干净后,再用水冲洗干净,然后再用擦手纸把手擦干,擦干之后并非马上把擦手纸丢掉,而是拿着擦手纸把水龙头关起来,再把擦手纸丢到垃圾筒。这样洗干净的手,才不会再接触到水龙头而受到污染。如果手接触了头发、衣服等,就要重新洗手消毒。所有这些都表明:麦当劳从来没有偏离其创始人最初所确定的最熟知而且精勤的行业。在麦当劳这么一个庞大的跨国连锁集团内,它的规矩多而严,一切遵照连锁中心的指示,一切按照手册来办,品质、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变。因为这种一致的水平,一致的管理,在细节中不断追求更加完美,才使麦当劳赫然有别于其他企业。麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密,却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业的自豪、热情和对工作细节的不断追求。资料来源：黄颖.管理学案例精析[M] .北京：电子工业出版社，2015.8问题：(1)科学管理理论的内容包括哪些?本案例是如何体现科学管理的应用的?(2)请详细阐述标准化理论在麦当劳中的应用,对你有什么启示?(3)你认为科学管理理论在现代企业管理中是否适用?结合案例说明你的观点。