2004年4月，可口可乐与上海美亚企业集团签署的终端战略联盟开始实施，美亚旗下的所有21世纪便利店机体清除百事可乐饮料，只销售可口可乐产品。以“两乐”为先锋的饮料市场再创营销热点。由此可见，两乐有竞争性较强的产品、广告和体育赛事的竞争最终转移到终端的竞争。美亚企业集团拥有600家21世纪便利店，还包括200家21世纪便利店，规模相当庞大，是快速消费品尤其是饮料深度分销的良好渠道载体，对于两乐的中国市场而言，都具有很强的战略示范作用。而且美亚集团还拥有较强的和生产企业的合作意识，曾经与蒙牛集团签署过战略合作协议，拥有一定的企业联盟经验。可口可乐曾在上海与喜事多变利店建立过战略联盟关系，而此次和上美亚集团的联盟无疑是一种成功经验的快速复制，也是终端垄断的推广。而且可口可乐在上海的营销一直不如百事可乐得力，这次战略联盟也是应对竞争的一招杀手锏。但是也可以看出，可口可乐携手美亚只是一个短期策略，毕竟只有一年的合约，与百事的竞争还还不能说谁胜谁负。百事可乐并没有意识到这种终端抢占的重要性，只是因为顾虑太多而导致行动迟缓。诚如美亚所言：百事不够爽快，所以选择了可口可乐。百事可乐的这种顾虑并不是没有根据：和美亚联盟必须在很大程度上做出让步，而且美亚也并不是上海唯一的连锁终端销售商，这种让步可能给整个市场策略带来不要的影响。但这种顾虑影响了百事可乐的敏感性，在终端争夺中输给了可口可乐一步棋。问题：可口可乐这种占领终端的意义？