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某小型家庭影院近似如下立方体结构，其四周墙面采用材料的吸声系数为0.06，四面墙的表面积分别为12m2，15m2，12m2，14m2，顶面所采用材料的吸声系数为0.35，顶面总面积为20m2，地面的吸声系数记为0.02，地面面积为20m2，试求该小型家庭影院房间的平均吸声系数是多少？

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我国行政诉讼受案范围的规定方式包括( )。

A. 总体概括
B. 肯定列举
C. 否定列举
D. 判例法式

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案例一在王总15年的广告业管理经验中，常常困扰他的一个问题是“知音难觅”，一件事情的有效推进和执行，往往需要耗费大量前期的“沟通成本”，并经过他反复多次的解释和引导，员工才能逐渐领会他的需求和意图。他时常在思考，这是否是因为自己的表述方式有问题，却困惑而不得解。有一次，客户总监在王总不在公司的时候，接到了一个较大的比稿项目，由于时间紧迫，她通过电话形式简单地向王总汇报了此事，但是王总未给到她明确答复。情急之下.这名客户总监误以为此比稿项目被默认了，并且组织了营业和设计团队投入了时间和费用进行该项目，最终因准备不充分，比稿失败了。事后，在高层会议上，王总以“汇报不详，擅自决策，公司资源运用不当”的过失，当着部门面给予这名客户总监严厉的批评，然而客户总监却满腹委屈地反驳王总，她认为自己“已经汇报，是领导重视不够、故意刁难”。通过高层会议的争执后，公司的领导班子里激起了小小的波浪，某种程度上打击和挫伤了客户总监的自尊和积极性，使他们之间的沟通产生了难以磨灭的隔阂。王总的管理风格是“权威性”，以结果为导向的行事风格，王总也常常教导下属们要适应他高频的工作节奏并立竿见影提出解决方案，这是创意行业所必备的素质和在激烈市场竞争中立于不败之地的能力要求。王总希望自己下属以“no excuse”的职业精神和精益求精的态度去完成一个项目，这样才能符合王总衡量“一个专业的广告人”的标准。可往往这些年轻的员工们总是无法真正发自内心去理解和认可王总这种于他们而言显得有些“严苛”的要求，只有当王总更为严厉地对他们工作中的不足之处提出批评，让他们重新完成时，才能得到一个较满意的结果。对此王总实在是很困惑，无论客户总监还是这些员工，他们其实都是有能力用更好的方式去完成工作的，但为什么就不能在最初推进工作时更注意理解他的想法和要求？这种情况不断发生，一定要经历一番曲折，既耽误了工作进度，又产生了诸多不愉快。这种“昂贵”的沟通成本成了困扰王总的一大难题。资料来源：改编自找同行网相关文章。根据案例，请分析案例中王总沟通存在的问题，以及作为员工，面对王总这种“权威性”的领导，在沟通时应该注意哪些问题。

案例二马主任供职于一家国有大型电力企业，是该企业重要生产部门——运行部的主任。2014年，企业进行机构设置优化以及奖金制度改革。原脱硫、化学两个分部的运行人员整体划入马主任所在部门。同时，公司提高奖金基数以及员工的奖金系数，每月按照“基数×系数”的标准发放员工月度奖金，并另外划拔一定数额款项至部门，由部门根据员工工作表现进行再次分配。管辖范围变大了，员工人数增多了，部门自主权增加了，马主任的烦恼也来了。为用好公司另外划拨的奖金，真正激发员工的工作积极性，做到奖勤罚懒，马主任主持起草了《部门绩效奖励办法（试行）》，突出业绩优先、不搞平均、动态激励以及公平公正的原则，并且对奖励事项、奖励力度等做了详细规定。可这份精心编制的绩效奖励办法却遭到了很多员工的质疑与反对，迟迟不能正式推行。马主任深感不解，一气之下决定召开职工代表大会，强行通过该办法。但投票结果显然没能让马主任满意，这份绩效奖励办法只能暂时搁置。办法通不过，奖金分配不下去，来自公司的压力以及部门员工的压力让马主任如坐针毡。偏偏这时，其他部门领导都表示对办法的具体内容不知情，这更将马主任推上了这场风波的风口浪尖。马主任很无奈也很委屈：在制定绩效奖励办法过程中，自己充分考虑了各工种的工作性质及劳动强度，并在分配系数上有所体现，应该是考虑到了公平这个因素，但员工们反映最多的居然是“不公平”；其他领导班子成员在这个时候没有人声援和支持自己，纷纷表示“不知情”。这到底是哪里出了错误？资料来源：改编自本书作者收集的企业案例素材，案例中企业名称和人名等均作了艺术化处理。结合材料，为什么其他领导都对办法不知情，马主任的沟通是否存在问题？如何解决马主任的沟通问题？