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组织结构图绘制的基本图式包括( )
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不同的学者对战略人力资源管理的定义不同，但是这些定义中有一些共同点，包括
什么是战略性人力资源管理？有哪些特征？
企业应该如何建立战略性人力资源管理体系?
铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三ー重工执行总裁易小刚说。企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多数企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。当员工们还在集团大门熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。坐到这里，是荣，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压カ并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企发展的症结题或者行业前端亟须解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一句:品质改变世界!“品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇，心存感激”讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一个全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。卓越的管理团队实乃三一之宝。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团队，一直不离不弃。现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责电气等的管理运营。后加入的三一“战略第一人”向文波、三“技术第一人”易小刚等业界“牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用。他们始终荣辱与共、肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。在管理体系的研究和引进上，有三“管理第一人”之称的唐修国，当仁不让。丰田生产方式、六西格玛管理等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。只要值得大家看的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。当时还在2008年经济危机的前夕，唐修国等人已经意识到，制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。当年，在三一实现销售过百亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。生产组织方式的改变，使得三一的现场管理能加强，库存减少，提高了在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。帮助员工成功2011年，英国《金融时报》全球500强排行榜上，三一重工的市值首次入围全球500强，名列第431位。当晚三一给每名员工发了518元钱，一共发了几千万元。对于员エ，三ーー向不吝激励。不过，他们更看重的是，“帮助员工成功”。1989年，在创业4年后全部人马也不过20人的三一，聚在一起开了自己的第一个元旦晚会。对于这20个人来说，这场晚会留下的最大印记，是梁稳根在他们的工作笔记本上，写下的“创建一流企业，造就一流人オ”。可以说，在梁稳根看来，“帮助员工成功”正是实现“一流”的不二选择。这是因为“三一不是某个人的三一，是由三一人汇聚而成的，去实现个人无法实现的伟大目标的团队，作为团队领导，要努力为员工构筑一方事业平台”。三一集总经理人力总监张解主抓三一人力资源工作多年，“帮助员工成功，三一的做法有一个特色，就是不拘一格用人才”。三一内部建立了强大的人才流动体系。通过开展员工愿景管理，为员工设计职业发展和能力提升计划，并有针对性地予以培养，让人才流动更具目标性。通过完善的内部轮岗、转岗和竟争上岗制度，更重要、更具挑战的岗位先由内部员工上岗，每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到新的发展机会。与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。无论是管理人员、技术人员还是营销人员，都有清晰可见的职业通道。晋升细分更是三一的特色，通过细分使得员工发展空间增大，职称等每年评定一次，每年都有晋升机会，与员工待遇紧密挂钩，被称作“小步慢跑”。“这一切部在阳光下进行，避免形成‘裙带’关系。”张解说。三一不反对亲属任职，但在任用亲属方面有着严格的考察规定。对于在职员工直系亲属三代以内的，引进时需报公司领导审批，这一举措的目的是从根本上杜绝各级主管在招聘过程中任人唯亲的可能。实际上，“帮助员工成功”已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。在三一的领导于部评价标准中，人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。三一的管理者常被灌输这样一种思想：独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在实践中磨炼，在磨炼中发据潜能，提高技能。梁稳根亲自上阵。每个月，他都会拿出一两天时间，召开各类核心人才的见面会，与拟任命的干部和骨干员工进行面谈，从中选拔优秀领导人才进行重点培养，许多80后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员的。集团所有的高层领导，如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师，向骨干员工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。80后副总裁、80后总监、80后部长……年轻的干部在三一雨后春笋般成长起来。在三一集团，80后占比近75％，在集团千部总数中，比例也达60％以上。思考题：1.结合本章内容，分析三一能够成功的原因。2.三一的成功之道对其他企业有什么启示?
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