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某原油罐着火爆炸事故。事故经过：1989年8月12日9时55分，某原油库2.3万立方米的5号混凝土油罐突然爆炸起火，燃烧了4个多小时后，热量使得罐底部的积水、原油中的乳化水以及灭火时泡沫中的水汽化，使原油猛烈沸溢，喷向空中，撒落四周地面。下午3时左右，喷溅的油火点燃了位于东南方向相距5号油罐37米处的另一座相同结构的4号油罐顶部的泄漏油气层，引起爆炸。炸飞的4号罐顶混凝土碎块将相邻30米处的1号、2号和3号金属油罐顶部震裂，造成汽油外漏。约1分钟后，5号罐喷溅的油火又先后点燃了3号、2号和1号油罐的外漏油，引起爆燃，整个老罐区陷入一片火海。失控的外溢原油像火山喷发出的岩浆，在地面上四处流淌。大火分成三股：一部分油火翻过5号罐北侧1米高的矮墙，进入全套引进日本工艺装备的新罐区的1号、2号、6号浮顶式金属罐的四周，2号罐壁隔热钢板很快被烧红；另一部分油火沿着地下管沟流淌，汇同输油管网外溢原油形成地下火网；还有一部分油火向北，从生产区的消防泵房一直烧到车库、化验室和锅炉房，向东从变电站一直引烧到泵房、计量站、加热炉。部分外溢原油造成了海洋严重污染。事故发生后，先后排除了人为破坏、明火作业、静电引爆等因素和实测避雷针接地良好。据当时的气象情况和有关人员的证词，发现当时该地区为雷雨天气。请分析事故原因和应吸取的深刻教训

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【背景资料】某建设单位投资兴建一大型商场，地下2层，地上9层，钢筋混凝土框架结构，建筑面积为71500m²，经过公开招标，某施工单位中标，中标造价25025.00万元。双方按照《建设工程施工合同（示范文本）》GF一2013--0201签订了施工总承包合同。合同中约定工程预付款比例为10%，并从未完施工工程尚需的主要材料款相当于工程预付款时起扣，主要材料所占比重按60%计。在合同履行过程中，发生了下列事件：事件1：施工总承包单位为加快施工进度，土方采用机械一次开挖至设计标高；租赁了30辆特种渣土运输汽车外运土方，在城市道路路面遗撒了大量渣土；用于垫层的2：8灰土提前2d搅拌好备用。事件2：中标造价费用组成为：人工费3000万元，材料费17505万元，机械费995万元，管理费450万元，措施费用760万元，利润940万元，规费525万元，税金850万元。施工总承包单位据此进行了项目施工承包核算等工作。事件3：在基坑施工过程中，发现古化石，造成停工2个月。施工总承包单位提出了索赔报告，索赔工期2个月，索赔费用34.55万元。索赔费用经项目监理机构核实：人工窝工费18万元，机械租赁费用3万元，管理费2万元，保函手续费0.1万元，资金利息0.3万元，利润0.69万元，专业分包停工损失费9万元，规费0.47万元，税金0.99万元。经审查，建设单位同意延长工期2个月；除同意支付人员窝工费、机械租赁费外，不同意支付其他索赔费用。事件2中，除了施工成本核算、施工成本预测属于成本管理任务外，成本管理任务还包括哪些工作？分别列式计算本工程项目的直接成本和间接成本各是多少万元。

计算题：甲上市公司(本题下称“甲公司”)于2000年1月1日按面值发行总额为40000万元的可转换公司债券，用于建造一套生产设备。该可转换公司债券的期限为3年、票面年利率为3%。甲公司在可转换公司债券募集说明书中规定：从2001年起每年1月5日支付上一年度的债券利息(即，上年末仍未转换为普通股的债券利息);债券持有人自2001年3月31日起可以申请将所持债券转换为公司普通股，转股价格为按可转换公司债券的面值每100元转换为8股，每股面值1元;没有约定赎回和回售条款。发行该可转换公司债券过程中，甲公司取得冻结资金利息收入390万元，扣除因发行可转换公司债券而发生的相关税费30万元后，实际取得冻结资金利息收入360万元。发行债券所得款项及实际取得的冻结资金利息收入均已收存银行。 2001年4月1日，该可转换公司券持有人A公司将其所持面值总额为10000万元的可转换公司债券全部转换为甲公司的股份，共计转换800万股，并于当日办妥相关手续。 2002年7月1日，该可转换公司债券的其他持有人将其各自持有的甲公司可转换公司券申请转换为甲公司股份，共计转换为2399.92万股;对于债券面值不足转换1股的可转换公司债券面值总额1万元，甲公司已按规定的条件以现金偿付，并于当日办妥相关手续。甲公司可转换公司债券发行成功后，因市场情况发生变化，生产设备的建造工作至2002年7月1日尚未开工。甲公司对该可转换公司债券的溢折价采用直线法摊销，每半年计提一次利息并摊销溢折价;甲公司按约定时间每年支付利息。甲公司计提的可转换公司债券利息通过“应付利息”科目核算。要求:

某企业为单步骤简单生产企业，设有一个基本生产车间，连续大量生产甲、乙两种产品，采用品种法计算产品成本。2013年12月份有关成本费用资料如下：（1）12月份发出材料情况如下：基本生产车间领用主要材料1200千克，每千克实际成本40元，辅助材料600千克，每千克80元，共同用于生产甲、乙产品各200件，甲产品材料消耗定额为6千克，乙产品材料消耗定额为4千克，材料成本按照定额消耗量比例进行分配：车间管理部门领用辅助材料25千克。（2）12月份应付职工薪酬情况如下：基本生产车间生产工人工资140000元，社会保险费10000元，车间管理人员薪酬30000元，企业行政管理人员薪酬28000元，生产工人薪酬按生产工时比例在甲、乙产品间进行分配，本月甲产品生产工时4000小时，乙产品生产工时16000小时。（3）12月份计提固定资产折旧费如下：基本生产车间生产设备折旧费32000元，企业行政管理部门管理设备折旧费5000元。（4）12月份以银行存款支付其他费用支出如下：基本生产车间办公费和停工损失24000元。（5）甲产品月初、月末无在产品。月初乙在产品直接材料成本为27600元，月初乙产品的直接人工成本为10000元，制造费用为8000元，本月完工产品180件，月末在产品40件。乙产品直接材料成本采用约当产量法在月末完工产品和在产品之间分配，原材料在生产开始时一次投入，直接人工和制造费用的在产品的约当产量为完工产品的50%。制造费用按照生产工时在甲、乙产品之间分配。要求：根据上述资料，不考虑其他因素，回答下列小题。根据资料（1）至（5），12月份计算甲产品完工产品成本为（）元。

A. 57600
B. 30000
C. 104000
D. 88000

D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”“你们两位该不会忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”