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应当如何衡量人力资源管理部门的绩效?

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人力资源有效性指数

人力资源指数

量化管理，打造高效团队金融业天生对数据敏感。在西方，金融业已是非常成熟的行业，渣打银行作为中国目前规模最大的外资银行之一，在数字化管理上同样引领着外资银行在中国的步伐。在渣打进入中国150多年的历史中，无论业务受到怎样的限制，对管理的支持却从未间断。2007 年渣打取得国家人民币业务牌照后开始大展拳脚，不仅对公业务保持行业领先，也兑现了对中国政府的承诺，大力开展对私个人业务。“真正要在中国这个市场生根发展，对私业务是很重要的一环，这就需要很强大的生产效率、利润率、顾客满意度及员工保留率的支撑，所以我们在对员工以及团队的培养上花了很大力气。”渣打(中国)人力资源运营总监叶阿次说。要想达到顾客满意，从而带来稳定的增长，员工的敬业度是其中很重要的一项指标。从2004年开始，渣打全球引入了盖洛普Q12管理体系，作为基层工作环境和员工敬业度的KPI,以评测为基础，以问卷的形式收集数据。通过对数据的分析管理，给管理者制定行动规划，从而提升整个团队的敬业度，打造一个更高效的团队。这也为渣打银行最近几年来一直保持增长的态势提供了保证记者:渣打导入的这套“员工敬业度”测评体系与其他企业做的员工敬业度调查有何不同之处?渣打:一般企业的 HR管理模式是运用能力模型、工具等，找到员工弱项去制定培训项目进行能力培训。但这种方式很大的问题在于每个人都有自己不足的地方，比如公司安排新招的大学毕业生去做销售，却发现他做得很辛苦，他可能天生不太愿意跟人交流沟通。在我们的逻辑里面，这样的人是不适合做销售的，但他可能在某一领域有他的优势。于是我们换了一种管理思路，叫“优势基础理论”，我们认为当每个人做他最擅长事情的时候是最开心的，当他做得开心了，才能做出与众不同的事情，只有发挥自已优势的时候，才会做出更好的业绩。我们希望每个员工都找到自己的长处，去做自已擅长的事情记者:员工敬业度调查有很多种方式和工具，渣打为何选择Q12这套评测体系来做管理?渣打:人才敬业度调查我们每年都会做一次，所有员工都参与。共12个问题，以网络问卷形式发送给员工。题目看上去非常简单，没有太强倾向性，适用于所有员工。以1~5分来评价。收集到所有员工的数据之后，我们会把数据放到盖洛普全球数据库当中进行排位，排位顺序与公司所创造的业绩严格正相关。在全球样本量的对比下，我们会发现每个人敬业度怎样，有多少家公司比我们做得更好，等等。此外，Q12体系能真正把管理进行到三个层面:第一，员工在工作中自我实现的程度怎样;第二，员工在工作当中的满意度怎样;第三，员工有无完成工作所需要的东西，如任务是否清晰，是否有完成工作所需要的环境及条件等。通过Q12的问卷调查，我们可以清楚地知道这三个层面的情况并很快找到问题所在。记者: HR部门怎样运用收集到的数据分析结果来进行管理上的优化?渣打:通过调查得到的每个人的数据我们从两个维度来看。第一个是纵向的与去年的得分来比较，能分析出去年到今年，有哪些方面的变化。如员工的价值是否提升、目标是否更清晰等。第二个横向的比较是在更大的范围内，团队与团队之间，如查打中国的HR部门与渣打全球HR部门之间存在的差距比较。基于比较出来的改进速度和幅度，我们选出分数一直都非常高的团队，评选出最佳经理人。如分值连续两年在全球排名85分位以上的团队，我们授予这个团队的管理者“最佳经理人”称号。同时也根据数据分析，找出每位员工得分最低的3个问题。基于这个分析结果，我们会要求每个团队坐在一起讨论如何优化、提升敬业度。通过各团队讨论，得出一系列适合这个团队在管理上的行动计划。HR部门通过每月、每季度考核来监督计划的实施情况。记者:在渣打的人才管理中，哪些指标不能量化?如何体现其价值?渣打:在人才管理方面，员工敬业度、中高层人员的比重、中级人员本土化比例等，都是可以量化来管理的。但有些方面没有必要去量化，比如价值观。银行有很清晰的价值观要求，体现在三个方面:第一，合规很重要;第二，尽职尽责很重要;第三，值得信赖很重要。诚信也是没有必要去量化的，对银行来说不存在第一次诚信出问题可以原谅，第二次出现不可以原谅的逻辑，这对我们来说是零容忍的。渣打重视员工是否有国际化视野、团队合作的程度、是否值得信赖、是否尽职尽责及是否有创新服务意识这5项内容。关于这些评价我们也没有量化，只是用频度词来评估其行为。这些在我们看来不是要去量化打分的内容，我们更多的是依赖一线经理人去影响他团队里的员工。所以我们特别重视一线经理人的培训。如反洗钱法、巴塞尔协议、外汇管理规定等，一线经理人及员工通过在线学习的方式定期进行学习，以保证他们对这些要求有很清晰的认识，用行为模范的方式来影响团队，而不是强调HR部门作为保姆或警察去干预、界定。记者:在Q12员工敬业度管理体系实行当中，遇到过怎样的困难与挑战?渣打:在企业内部推行这套体系的过程中并没有遇到太大的困难与挑战。对我们来说，最大的困难在于没有太多的同行去做这件事情。现在的调查结果在与全球的样本量比较当中属于75~85分位。但毕竟我们的客户看到的不是那些全球各地的银行，而是我们和同一地区银行之间的区别。对我们更有意义的可能是跟同一地区的汇丰、花旗、工行、建行等的比较，所以很难界定我们好还是不好，在当地的竞争对手之间到底处于一个什么样的水平上。我们希望能够建立一个行业统一认可的标准、统一的规范，也有利于行业内的交流。记者:对人的管理当中，很大一部分是传统感情化的管理。渣打银行在量化管理与传统的感情化管理两者之间是如何平衡的?查打:量化管理与感情化管理井不矛盾。量化是为了更加科学化的管理，管理首先是规范化的，但是又不能掉在这个规范化里面出不来，过于量化就把管理变成了一门科学，但管理也是一门艺术，艺术的概念就是不能去界定它，不能认为它非黑即白，管理的对象毕竟是人，人由很多因素组成。人表现出来和没有表现出来的行为我们称为“冰山上和冰山下”，我们能管理到的都是冰山上看得见的行为，而有可能冰山下看不见的行为占90%的比重。量化管理只是为人性化管理提供服务，提供一个基础的指标，如“优势理论”。要发挥每个人的优势是一种很人性化的管理模式，然而这些优势在哪里，如何衡量某个人或团队的优势，这都是需要量化的地方。通过Q12员工敬业度调查我们会发现每个人分值最高的5个优势是什么，把各种优势归结为3~4种类型。我们就会看到:哪些人更善于思考，哪些人更善于沟通，哪些人更善于执行等，这些优势都很清晰之后，我们再通过团队去搭配、去管理。各种数据的收集和分析只是为了更方便去沟通、去理解对方，这样沟通会变得更有效。盖洛普Q12员工敬业度问卷如下:1.我知道对我的工作要求吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗?4.在过去的6天里，我因工作出色而受到过表扬吗?5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?6.工作单位中有人鼓励我的发展吗?7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗?8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?9.我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11. 在过去6个月内，单位有人和我谈及我的进步吗?12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗?问题：1.渣打银行是如何对企业人力资源管理绩效进行评价的?这种评价有何2.渣打的员工敬业度调查过程对企业开展同类调查有什么启示?