题目内容
王某于2008年9月1日进入某房地产公司工作，签订了为期三年的劳动合同，合同约定工资为每月5000元。工作期间王某表现良好，每年均享受加薪待遇。至2011年王某月薪已经涨为9000元，但劳动合同中关于劳动报酬的条款一直未作变更。8月份，劳动合同到期前，公司找王某谈话，询问其是否愿意与公司续订劳动合同，待遇与原劳动合同一致（即工资仍为每月5000元）。 王某当即表示不同意公司续约条件，月工资应当为9000元。双方未能就续订劳动合同的事项达成一致。8月31日，合同到期后，公司终止了双方的劳动关系。王某要求公司支付其经济补偿，但公司认为是王某不同意公司的续约要求而导致双方未能续订劳动合同，不应该支付王某经济补偿。 公司不支付王某经济补偿的理由是否成立？为什么？
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有人说，在过去的20年中，让几乎每个中国人都有掏钱买过的品牌不会超过三种，其中便有娃哈哈。从儿童营养液到果奶、纯净水、非常可乐、营养快线、娃哈哈年年推陈出新，独创的”联销体“营销模式让国际大鳄可口可乐亦无可奈何，宗庆后堪称过去30年来最具进取心的企业家。宗庆后性格相对内敛，交游不广，媒体沟通能力也不算强。”我这一辈子都很坎坷。“42岁开始创业的宗庆后回忆道：“可能，这使得我有一个比较好的心态。”他在经营上的一个突出特点是对企业的绝对控制，曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗的签字。宗本人对此也并不讳言，2010年他在清华大学演讲时提到，经营者要强势开明。“强势就是要做到令行禁止„„要做到强势，经营者必须懂行，让员工信得过”，“让员工怕你而不恨你。”娃哈哈日均销售收入超过千万元，员工近2万员，这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低。”宗庆后坦言，他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析，在他看来，自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。“我一年到头都在全国各地跑市场，所有的意见都是从实践中来的，我知道老百姓最需要什么。”他认为做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少中间环节。虽然也有一些错误决策，如娃哈哈童装回报并不理想，但他总能够灵活地控制风险，适时改变。娃哈哈发张过程中没有发生因为决策错误给企业带来的重大挫折（与达能合作也许是唯一的例外）。扁平的工商结构对应的是直接下属众多。宗庆后说“我的直接下属一百来个人”。对于管理幅度过大的疑问，宗庆后的回答是“这些人是一步步培养起来的，他们的个性能力我很清楚，一声传令下去，直接就到了前线”。他可以一夜之间撤换公示的人事部长、生产部长，也可以不经过销售公司的总经理直接免掉省区销售经理的职务。“娃哈哈现在实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。娃哈哈营销方面的人和决策，任何产品的包装、价格、广告等，都是宗说了算。设备的引进、生产线的安装、产房的设计，许多时候他也要亲自过问、定夺。娃哈哈已经有300多种产品，他对产品的包装参数了如指掌，模具研发时他都在场参加论证。如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，由他电话指示或签字后传回。就连每月的销售通报都是他亲自撰写。以身作则也是宗庆后中国式管理风格的特点，他本人生活朴素，几乎没有娱乐。”员工看到比他们还辛苦，当然也就心甘情愿地跟着他干。让员工感觉到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的“。我觉得中国企业领导者比西方领导者需要更高的情商，中国还是要讲究人情面的”。2007年，在与达能的企业控制权之战中，面对对手运用全球资源施加的巨大压力，宗庆后没有动摇。针对当时爆出的一些宗本人的负面新闻，宗表示、“他们要我的命！我总不能连老命都没了，还谈什么企业家形象。”在与达能的那场争斗中，娃哈哈员工和经销商“一边倒”地站在了宗庆后这一边。“他的歌性能极其人好不掺假的忠心。”一位熟识宗庆后的记者感叹说。在企业内部，娃哈哈强调“家文化”，“把每个员工都当做自己的家庭成员一样看待。”员工可以享受过节费、旅游假和报销额度。然而家文化也给宗庆后带来了苦恼，因为员工变得越来越依赖他的决策。“过去我们是亲情文化，一般也不会撤职。”现在，娃哈哈实行竞争上岗和末位淘汰，打破“亲情文化。”出生于1945年的宗庆后已经临近退休年龄，他曾经坦言，“在娃哈哈，没有我，以后的法杖的确会出现问题。”请分析宗庆后的领导行为和风格。
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