一、砸了76台冰箱换来了质量意识过去，海尔抓产品质量，推行的是从日本引进的全面质量管理，这套办法在中国推行了多年，但并不成功。原因是照搬了质量管理的方法，却没有引进质量管理的思想。当时国内企业确定产品的标准是一等品、二等品、三等品、等外品和处理品，只要这个产品生产出来了、还能转、还能用、就要为它找到出路。这种为产品找出路的政策，使工人没有任何质量意识。所以为了树立一个“有缺陷的产品就是废品”的意识，海尔从400多台冰箱中检查出的76台有不同程度缺陷的冰箱搞了个展览会。大多数工人认为既然这些冰箱还能使用，是不是便宜些处理了；领导者则认为，如果不杜绝这种思想，明天就可能出现760台、7600台残缺品，那么永远会有不合格的产品生产出来，所以当时就决定把这些冰箱销毁。冰箱砸了是一笔很大的损失，但正是这样才提高了工人的质量意识。从此之后，海尔推行了很多质量管理的制度，冰箱质量问题有了转机，为今后的发展打下了很好的基础。 二、只有淡季的思想，没有淡季的市场任何产品都有淡旺季之分，但是如果认为这个淡季是天经地义的，那就不可能去考虑如何改善淡季的经营了。在这方面，海尔做得较成功的例子是——“小小神童”洗衣机。过去到了夏季，销售人员就都撤回来，产品存放在仓库里，等待旺季的到来。但是经过分析，其实夏天人们洗衣服 洗得更勤，只是洗衣机的容量太大，不适合夏天洗衣的要求罢了。所以，如果说夏季是洗衣机的淡季，部分是因为没有适宜的产品造成的。于是海尔开发出了容量1.5千克的“小小神童”洗衣机，受到了消费者的欢迎。“小小神童”洗衣机上市20个月，销售就突破3100万台。过去到了夏季生产要下降一大块，现在就由它顶了起来。三、依靠创新去占市场，而不是在降价上做文章从总体上讲，商品的价格趋势是逐步降低。美国通用电器公司规定每年的成本必须比上年下降6%。这主要是靠创新来完成。如果没有创新，只靠产品降价，结果是让了利却不一定能得到市场，反而使企业没有了发展动力。海尔保持着在整个销售收入中提取近4%的技术开发费，来不断推出新产品的做法，以避免出现老产品玩价格战的局面。海尔集团董事长张瑞敏平时最关注的一个数字就是流动资金周转次数。集团内部规定，流动资金周转次数不能低于3次，认为这是一个重要的指标。哪个产品在市场上销售不好，海尔就以新产品来替代，而不是做降价的考虑。四、海尔不是一列火车，而是一个联合舰队一个大的企业集团，其内部的关系一般比较复杂。海尔的模式不是像一列火车，而是像一个联合舰队那样，每一只舰艇都有作战的能力。海尔的说法是“允许各自为战，不能各自为政”。海尔集团的组织结构，是按照国际上通行的“扁平化”和“信息化”的原则来建立的。集团有三个层次：第一个层次是集团的经营决策中心，有20多人；第二个层次是集团的利润中心，有22个事业部，每个事业部内部的分配情况都不一样，根据其在市场上的收益状况而定；第三个层次是成本中心，任务是提高产品质量降低成本。这样就形成了决策中心、利润中心、成本中心三个层次，而且以事业部为每个中心的基本单元。五、海尔没有激动人心的事发生在管理上，海尔建立了自己特有的管理模式，叫日清工作法，简单地说就是八个字：“日事日毕，日清日高”。也就是今天的事情今天要完成，今天的工作要比昨天有所提高。目标虽不高，但贵在坚持，每天都在提高，其效果就会非常大，产生质变。根据以上案例资料，回答下列测试：1.全面质量管理是一种（）

A. 控制机制
B. 激励机制
C. 惩罚机制
D. 宣传机制