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计划经济体制下，政府会集中配置社会资源，但是对经济和社会生活实行并不会实行微观和直接的控制。（）

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公共组织的职位设置能够保证组织权利的流动和组织资源整合。（）

A煤矿是有200余人的年产120万顿原煤的中型煤矿，2006年上级交管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全生产中做出贡献的广大员工。在这15万元奖金的分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”的会议。这些高层管理者认为，工人只需保证自身安全;而立管不但要保证自身安全还要负责一个班组，队或一个矿的安全工作;尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因此会议决定将奖金根据责任的大小分为五个档次，矿长3000元，副矿长2500元，科长800元，一般管理人员500元，工人一律50元，奖金刚好发完。奖金下发后全矿显得风平浪静，但几天的矿里的安全事故就接连发来。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时，矿工们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧!”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”请结合本案例回答下列问题：本次奖金分配方案的设计应重点考虑那些因素？2.请剖析A煤矿的奖金分配方案，并说明它产生负激励作用的原因。(绩效设计问题)3.如你是该矿负责人会如何分配这批奖金？并说明理由

2008年下半年，由某地三九物流公司和英和物流公司找到某第三方物流公司，请该公司作为它们的"二级代理商"为其代办某化工有限公司的铁路、公路运输等物流业务。获此信息后，该公司认为此项目本公司就能胜任，不应坐失良机，应抓紧时间去投标。于是该公司立即起草自荐信函，并通过邮政寄发给某化工有限公司，希望能直接为他们提供物流服务。然而此时，该化工有限公司的物流代理招标工作已进入了第三轮。早在第一轮招标时就有13家国内外物流管理和物流实体公司参与竞标，其中有9家进入第二轮竞标;第二轮以后只剩4家企业闯入第三轮。上述的英和公司则幸运过关，进入第三轮。英和公司为了取得此轮竞标的胜利，才找到该公司作为其合作伙伴。作为物流实力雄厚并拥有丰富物流实践经验的第三方物流公司，虽然做出了迅速反映，及时地起草了自荐信函，但最终还是失去了这次机会。请回答下列问题：(1)分析此公司竞标失败的原因。(2)如何才能避免上述情况的再次发生？

F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？请根据本案例，回答以下问题：1.该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？2.为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？