案例分析郑经理的团队①郑经理是一家合资的日用消费品生产制造公司的生产管理部门经理。该公司近几年发展迅速，平均每年都有10%以上的销售增长。虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，仍能继续保持平稳发展的势头。但最近郑经理越来越感到本部门的创新氛围大不如前。部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况也较好，但都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何“没有理念”“没有思路”，自满、懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无遗。郑经理感到一种可怕的东西在笼軍并渐渐吞噬着自己的这个团队。他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。郑经理于5年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人。生产管理部共有4位员工，他们是进入公司刚满一年的王均、赵婕，进入公司3年的段拥炬与冯传敏。在进入此部门两星期后，经过观察，郑经理发现王均做事有条理，交给他做的事总能有计划地完成，但缺点是在工作中主动性不够；赵婕天性活波开朗，经常在工作中提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，总是丢三落四的。段拥炬从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。冯传敏与段拥炬同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。4年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，郑经理负责的生产管理部门主要包括以下工作职责:①制作生产计划；②制作产能计划；③安排日常生产流程；④制作采购计划；⑤制作分销资源计划。 郑经理利用业务流程重组的机会，将手下4位员工的工作职责进行了重新划分:经验丰富的段拥炬被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的冯传敏负责制作分销资源计划，王均负责安排日常生产排程，赵婕负责制作采购计划。由于公司采用了目标管理エ具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚地知道个人及上级的工作目标。郑经理为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90%以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万元人民币以下；客户订单的交货期为5个工作日以内。而此目标又分解到部门其他4位员工，如赵婕负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万元人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0。由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。由于本部门エ作完成情况要与其他部门配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成。所以郑经理在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合。经过努力，部门内逐渐形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。郑经理要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考，相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。过去，在郑经理的倡导下，部门中一直活跃着创新理念，如“鼓励提出不同意见”“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等口号都是他们总结出来的。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、エ作满意度高、内部凝聚カ强的团队，部门内的成员都以在这个团队中エ作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步郑经理该怎么办?问题：结合所学理论和案例实际，你认为目前郑经理所领导的团队为什么会出现问题?如何克服?