PB公司仓储生产率改进
PB公司是由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地的大型货车制造商SF公司合资成立，拥有中外员工700人。为了提高企业竞争力，赢得市场，公司管理层决心改革：在半年内把影响公司竞争力的最大瓶颈之一——时间为2天/辆的产品生产周期缩短为1.5天/辆。
L先生管理的总装车间仓库接到的任务是：在不增加人员的情况下，通过内部改善实现劳动生产率的提高，保证对提速后的生产提供优质的服务。为此，L先生分析了公司整体的物流流程，首先理清了实际的运作情况。
管理现状
(1)人员状况：见下表。
(2)仓库现况：见下表。
(3)其他资源：见下表。
(4)仓库布局：仓库为两层，全部是货架结构1～36，共36排，1584个库位。
(5)仓库内部库位设置情况：在仓库初建时，对于5500余种零部件的库位设定所采取的办法是按照部件的属性、类别进行了区域划分。
(6)入库程序：自制件由其他车间生产完成后送到入库区，然后由叉车运入仓库，再由仓库保管员按货位上架。采购件在仓库外面卸货后，由叉车运到收货区，经过检验、点数后运入库区，然后由叉车运入仓库，再由仓库保管员按货位上架。
(7)发料程序：由仓库管理员按照工作单所列出的发料清单，对每道工序(工序18～28)所列出的零部件集料，集料后运往集料区，再由仓库保管员发往各工序。每天的发料数量是70个工作单(2天/辆)；所有的订单数量是140个。
(8)提速的影响：随着生产速度由2天/辆提高到1.5天/辆，总装仓库的收货、入库、仓储、发货等活动变得越来越繁忙，每天加班才能完成工作。统计工时如下表所示：
L先生分析出占用76.4%的工作时间的活动是集料，工作过程如下：收到生产计划部门下发的工作单后，根据工作单所附带的拣货清单到货位上将所需要的零部件放到集料小车上，然后将集料小车运到发料区。显然，到库位上去集料是主要的活动，L先生分析了所有的工作单所附带的拣货清单，发现每个拣货清单上所有的零部件，库位彼此相邻的只占了60%，另外40%的零部件分散在仓库的各处，甚至不在同一层上。
解决方案
通过分析，L先生和同事们做出这样的解决方案：
(1)调整库位，将每个工作单所需要的零部件定义在相邻的库位上，减少行走路程。
(2)简化工作流程，减少运动，减少延迟，并消除简化后多余的工作区域。对采购件的入库、自制件的入库、集料发料过程，分别减少一次搬运过程。
(3)对仓库布局作了一些调整，取消入库区、集料区。
采取以上行动一个月后，L先生对总装仓库的主要活动时间做了新的统计，结果表明此解决方案是有效的。
案例分析要求：
分析仓库在物流系统中的作用。