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《用毛驴拉宝马的新闻》据《城市快报》报道：8月30日，北京街头上演了一出“毛驴拉宝马”的好戏。在西四环远大路口，3头黑色的毛驴被套好了“大车”，只不过这辆“大车”却是鼎鼎大名的轿车“宝马760li”，周围的六七个人手里举着白色的横幅，上面的黑色大字分外明显：“顶级宝马质量问题谁来解决”，“为中国消费者讨说法”，在3头毛驴边上还站着几个老乡，他们是临时雇来拉宝马的驴子的主人，只等待宝马车主一声令下，就驱赶着毛驴奋力向前走。策划此次闹剧的就是这辆价值200余万人民币的“宝马760li”的主人林先生。据了解，在去年11月购入此车后，该辆目前市场上顶尖级别的豪华轿车接二连三的出现数十处故障，在经过数次维修之后，“故障不但未少却越来越多”（林先生语），但宝马公司却只认可对此车继续进行维修，而对于林先生一次性修好否则更换或退车的要求却拒不同意。为此，林先生策划了上面的一幕，并表示，如果不能得到宝马公司的满意答复，他将“让3头毛驴拉着这辆宝马一直走到杭州的宝马经销商处。”问题（1）你认为商家为什么会在产品出现质量问题时有如此反应？（2）如何使顾客达到满意？

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《沃尔玛会员制受挫中国》沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以其创始人山姆·沃尔顿的名字命名的只向会员提供服务的会员制仓储式购物商店。在美国每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。几年里，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、长春等地开设5家山姆会员店。从2003年到2004年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的业态进行调整。有消息说，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将“在劫难逃”。沃尔玛山姆会员店的失利也一定意义上意味着生长于西方社会的会员制在中国的失败。根据一些相关资料简要分析，其失败的原因或因素主要在于以下几个方面：1．对目标顾客没有把握住。首先，其在会员制所制定的条例中对顾客没有公平对待，像“山姆会员店可取消任何一个有损本商店利益之会员会籍”和“山姆会员商店有权拒绝任何有损其商店利益的人进入本商店”，这些条款虽然是商家的自我保护，但这种规定使商家有对条款任意性、扩张性的解释权力，这种权力的行使也与会员的基本权利存在矛盾。其次，不了解中国特殊的消费方式和消费习惯。会员制并不符合中国消费者的购物习惯，也将许多顾客资源流失了。从中国人的消费方式来看，据全球领先的市场研究公司AC尼尔森调查数据显示，中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。并且，中国消费者对价格的敏感程度是最高的，只要价格便宜，他们可以对时间、车费等机会成本、潜在成本都置之不理，因为他们对价格的偏好及灵敏度远远大于其它。2．与顾客互动的沟通机制不完善。“山姆会员店保留对规则随时做出修改之权力，而无需事先通知，修改后的规则从张贴公布之日起生效。”，从这样的规定可以看出，会员既然购买了会员卡，就应该享有完全的知情权，双方在一个公正透明的前提下进行交易，否则使得顾客有不平等的感受。3．顾客入会员制的进入门槛太高，使得无法发挥规模效应。收取会费本是市场细分化的手段，但在发展中的中国却无形成了提高消费的门槛，在沃尔玛办一张主卡会费是150元，会员在这里一年至少消费1500元至3000元才能收回成本，否则就不划算，因此其商品的价格优势并不明显。4．会员与非会员之间的差异不明显。在沃尔玛，会员与非会员在商品价格上的不同在于，后者需加收5%的费用，会员的价格优惠似乎并不明显。5．价格策略与市场定位不一致。会员店就是要抓住高端商品低价销售的细分市场，会员店并不适合对价格斤斤计较、将品质的关注放在其次的消费者。富裕阶层、小生意人、酒店等团体购物者才是会员店的目标消费群。而国内消费者绝大多数是那些不愿交纳会员费的、为了一斤鸡蛋便宜2毛钱而不计时间成本排队一个小时的、多频次购物且每次购物量很小的消费群体，目前还没有形成稳定的中产阶层。6．没有充分考虑竞争对手，与其之间的差异不大，导致彼此竞争激烈。会员店与一般超市、批发市场存在多层的竞争重合，重合的竞争大大削弱了会员店模式的竞争力。超市的利润并不来自于销售商品的毛利，而来自于对供应商征收的进场费、上架费等各种费用。超低价竞争成为超市业的常规手段，会员店的低价折扣优势并不明显。问题：结合目前会员制发展状况，分析如何有效利用会员制提高顾客忠诚度。

《亚马逊——人气即是买气》贝索斯说：在网络上，如果顾客觉得受到了冷落，那他告诉的不是5个人，而会是5000个人。今天的利润与未来的价值，是跨入网络经济时困惑全球的矛盾。贝索斯作为企业经营者，深知利益的重要性，但和拥有顾客相比，短期的利润在他眼中就显得“微不足道”了。贝索斯自信地说：“亚马逊可能是有史以来最以顾客为念的公司。利润就像是维持生命的血液，但人不会为了血液而生活。亚马逊公司的竞争策略，是将心放在顾客身上，而不是放在竞争对手身上。”亚马逊拥有4000多万的顾客，遍及160多个国家，并且回头客在60%以上，这不能不说是一个了不起的成绩。亚马逊究竟是靠什么来吸引住这么多的顾客的呢？又是什么使得这么多完全可以“自由选择购物地方”的顾客们对亚马逊如此忠诚？毋庸讳言，亚马逊出色的服务软件系统，丰富多样的可选择项目及优惠价格等，是顾客们选择上亚马逊去购物的原因之一。但更多人认为，从亚马逊的操作规则来看，比亚马逊的高科技更具有吸引力、凝聚力的，还是贝索斯一再提到的“顾客至上”的经营理念。视声誉为生命的贝索斯对顾客的理解超乎常人的想象，他在满足顾客需求方面，常常是不惜一切代价。贝索斯曾经在1998年12月想利用网页空间来刊登广告，却引来了许多的批评与质疑，并形成亚马逊有史以来的首次大规模顾客抗议事件。有些顾客认为亚马逊开放部分网页空间供出版商刊登新书促销广告是对一直坚持最高选书标准的亚马逊的玷污。贝索斯被震动了，他马上决定亚马逊立即改正这个错误的决定，在亚马逊的图书公告网页上，一切属于其他出版商付费刊登的宣传文章，都将一一注明其性质，让顾客一目了然。同时，亚马逊宣布实行所有新书不满意退款的政策。只要亚马逊推荐的图书，如果在读者中反响不好，受到严厉批评，那么该公司就无条件退书还款给消费者。亚马逊的这一举动获得了顾客的完全信任。其实，在网络上互相利用网页空间来刊登广告，以节省大笔的广告费用，并把自己的网站提供出来作为广告媒体，收取一定的“租金”，是司空见惯的事。对贝索斯，获利非常重要，但相较于顾客就成次要的了。“人气即是买气”，从这个角度来说亚马逊书店的惊人业绩就一点也不奇怪了。贝索斯曾说：“对我来说，最大的挑战就是如何让网络购物的每一个小细节都充满乐趣。而其中的许多重点就是围绕着与顾客互动打转。”这一点，亚马逊网站在不懈地追求着：不管是出版商、作者还是消费者，在亚马逊网站都可以自由地把自己对已知的评论加在网页上，达到即时性互动的效果，方便了消费者的选择与宣泄，进而推升了销售数量。同时，亚马逊还提供了一种互动式小说的服务。书店先请文坛名流给故事起个头，接下来则由上网的读者来完成。而每天被亚马逊网站的编辑所精挑细选出来的执笔者，将会获得1000-10000美元的奖金。此举就曾吸引了多达40万人次投稿。零售商的类型有两种，一类是努力抬高价格，另一类是尽力压低价格。自2001年以来，亚马逊网站就一直在努力追求后一种商业模式，这也是其成为世界第一在线零售商的关键。然而，这一目标的实现并非一帆风顺。诚然，低廉的价格会让客户们感到非常高兴，但这并不能以损失公司利润为代价，任何采用后一种商业模式的公司都不得不承受其生存底线所带来的严峻考验。所以，亚马逊关键在于最大程度地降低运营成本，否则就无法去尽力压低价格。但降低成本并不意味着降低服务质量，亚马逊作为互联网上最容易使用的网站为客户所创造的愉快的体验过程不能因为成本的原因而中断，否则客户就会转向别处。业内人士认为，虽然亚马逊公司的价格很有竞争力，但它之所以称得上老大，并不是靠所有的货品在任何时候都有最低的售价，而是其“诚信第一”的方针赢得了数百万忠实的客户，在客户中产生了信任感和社区感。不少客户反映，这些年来在亚马逊购物多次，基本上都能在预定的时间内准时在家门口收到订购的物品。实际上，亚马逊的操作方式很简单，当客户在网上下订单后，亚马逊就会给用户发电子邮件，告诉用户什么时候处理他的订单，什么时候发货。在货品运到之前，不用多费口舌就可以取消订货，如果有什么差错，亚马逊通常免收运费或者免费提高递送服务的档次。问题：亚马逊网上书店靠什么取得了成功？

总顾客价值的构成。

总顾客成本的构成。