飞龙集体的反思1990年，飞龙集团还只是一个注册资金75万元，职工不过60人的小工厂，而到1994年，谋求在香港上市的姜伟对外声称飞龙的账面利润有2亿元。虽然很多人对这一数字抱有怀疑，但可以肯定的是，“延生护宝口服液”为飞龙带来了巨大的销售收入。在飞龙高速发展的征途上，创始人姜伟却越来越战战兢兢。他用“一塌糊涂”来形容飞龙的管理。比如，集团的财务部门只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。与众多的保健品生产企业一样，巨量的广告投入是飞龙占领市场的必要手段，但广告支出无人监管统筹，无效广告泛滥成灾，总部对此调控无力。与此同时，国家对保健品市场的整顿开始。1995年下半年，卫生部对212种口服液进行抽查，合格率仅为30%，这给一直无序发展着的保健品行业以沉重的打击。姜伟痛定思痛，及时闭门思过，修炼内功。他带领管理团队反省出20条大失误，头三条赫然是:“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛。问题：1. 阅读案例，飞龙面临了哪些创业风险？2. 试述如何进行创业风险管理？