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直观手段的运用可为学生提供感性经验，因此可以大量采用各种直观手段。( )

A. 对
B. 错

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一家从事发电、输变电行业的欧洲跨国公司-ABB公司，组织内部包括4 500个小型利润中心——每个利润中心均自负盈亏，并拥有实质性的自治权。ABB公司的CEO帕西·巴纳维克解释了其中的原因：“我们是分权化经营的狂热信徒。在我们架构地方经营时，我们总是尽可能创建独立的法人实体。那种可以让你编制真正的资产负债表，真正承担现金流和责任独立的公司。若有了真正的资产负债表，则管理者可以通过所有者权益的变化逐年继承经营结果。独立的公司还可以创造更有效的管理者招聘和激励机制。若公司足够小，则人们就可以充分了解公司经营，并致力于公司发展，从而可以追求更有意义的个人职业发展生涯。”许多日本公司都采用利润中心这种市场控制形式。比如京瓷公司，它是一家技术公司，它把公司分立为800个小公司，希望他们同时从事内外部交易。又如东丸公司，一家酱油生产商，它把生产工艺中的每一个阶段都转化为一个独立的利润中心，指示这些独立的经营单元彼此买卖。还有身为家用电器生产巨头的松下电器公司，不仅按利润中心经营各分部，而且把管理者的注意力集中于两个数字上——利润边际和“净收益”。家用电器行业的特征有两项：产品生命周期短、产品生命周期最初阶段的利润边际高于最后阶段。对“利润边际”的关注激励管理者不断引进新产品，而对“净收益”的关注又激励管理者从现有产品中榨取最大利润。结合材料，运用所学的控制方法知识，来分析案例中企业控制的相似之处。

奇迹半导体公司的领导者们一致认为，公司只要想继续生存就必须重新焕发活力。奇迹半导体公司的业务是为小型器械或耐用品（如汽车、洗碗机等）生产专业的微型芯片。尽管能够盈利，但公司最近几年的发展速度一直在减缓。随着顾客对产品的要求越来越高，奇迹半导体公司曾经的优势——工程和技术实力——日渐衰弱。同时，奇迹半导体公司在开发出真正卓越的定制产品需要营造与顾客“积极交流，互谅互让”的伙伴关系这方面表现较差。实际上，通过某方法进行变革的想法始于主管工程的副总裁。他在一次产品展销会上听到了这个概念，并首先和市场营销主管讨论了自己的想法。然后，他们在一次高层管理人员会议上一起提出了这个想法。在会议上，他们的想法得到了其他高层管理人员的认同：基于工程的公司文化应该由技术创新与关注顾客并重的公司文化所取代。“一个新奇迹”被选为改进活动的主题。执行小组开始与经理层和团队成员非正式地交流他们的想法，并在连接了美国、拉丁美洲和亚洲各公司的远程会议上宣布了这项行动。在该行动中，优先事项被确定为以下两个方面：(1)执行小组与两级管理人员开始举行一系列的会议，借以创建全面性的业务“地图”，以期显示各部门之间的联系状况以及与顾客和潜在顾客的关键界面。(2)建立一个跨部门团队来评估与潜在顾客开发计划有关的问题，实现在这个季度末确定3~4个具体改进项目的目标。“我知道我们需要加强技术力量，”奇迹半导体公司总裁说，“但是，如果我不先做好以上这些事情，我们将只会浪费时间。”结合材料和相关知识分析，奇迹半导体公司采用了什么方法进行变革。

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