案例分析：顺丰速运的平衡计分卡应用顺丰速运采用平衡计分卡对企业进行战略管理，专注于服务质量的提升，加大对设备和信息技 术的投入，优化内部流程和基础建设，有效实现了成本管控。一、四个维度分解企业战略，切实保证战略落地在设计平衡计分卡指标体系时，应综合衡量企业所处环境、规模和优劣势等，把企业战略和具 体评价指标联系起来。顺丰速运始终坚持直营模式，采用集中差异化战略定位中高端市场，将平衡 计分卡各个维度镶嵌在企业战略中。顺丰速运运用平衡计分卡，建立了四个维度的综合绩效评价指标体系：（1）财务维度占 24%， 包括收入（约占 10%）、利润（约占 14%）和贷款回收率（监控指标）等几方面的指标。（2）运营管 理占 26%，其中：出错率占 20%，具体包括失误率（占 5%）、遗失率（占 8%）和逾限率（占 7%）； 运作时效性占 6%，包括中转时效和运作效率。（3）客户方面占 20%，具体指标有客户满意度（占 4%）、客户投诉率（占 8%，其中对收派员形象和礼仪方面的考核占 5%）、月结客户增长率（占 4%）和月结客户营业金额增长率（占 4%）。（4）基础建设占 30%，分为人力资源与团队建设（占 15%）和制度执行、反馈情况（占 15%）。其中，力资源与团队建设又细化为人力资源合格率（占 6%）、人 才储备完成率（占 3%）、团队氛围（占 4%）和人均效能（占 2%）等几个方面。此外监控指标包括 员工满意度和培训计划完成率。二、立足客户，提高一体化综合物流，降低销售费用根据客户月贡献度和客户排名，顺丰速运对客户进行分类管理，将客户分为大客户、中客户和 小客户。针对在现有客户中排名前 5%、月贡献度在 10 000 元以上的大客户，顺丰速运采取大客户 绿色通道实施方案，以差异化的细致服务，形成特色，留住客户。针对在现有客户中排名前 6%～ 20%、月贡献度在 2 000～10 000 元的中客户，顺丰速运采用退费方式来吸引顾客，提高业务量和客 户忠诚度。小客户是剩下的 80%，顺丰速运利用电子商务的方式，让更多的普通客户通过网上营销 来购买服务，减少普通客户的管理成本和人工成本。顺丰速运可以为客户提供一体化综合物流服务。一体化综合物流成就了顺丰速运“快、准、安 全”的产品优势，高峰期也可以保证服务质量和时效，更好服务客户的同时，增强了客户黏性，降 低了销售费用。三、建立物联网系统和智能物流，降低管理成本顺丰速运完整的运营管理体系，使得订单可视化和全生命周期管理得以实现。自 2016 年起，顺 丰速运在大数据驱动下进行仓库选址、产品销量预测、库存分仓和智能调配。手持终端、智能分拣柜等智能硬件设备的投入使用在减少人工操作、提高运作效率的同时，有效降低了出错率。而智能 搬卸机器人的使用提高生产效率 4～6 倍，可以节约 20%～40%的搬卸成本。四、重视人才培养和激励，降低人员流动率，控制人工成本顺丰速运一向重视人才培养与激励，追求与员工共同成长。通过在管理者培养、在职员工培养、 新员工培养三个方面开展培训工作，全面提高员工能力和素质。顺丰速运采用高绩效高回报的薪酬理念，通过多元化的长期、短期激励政策，给予员工认可和 激励，提高员工的薪酬竞争力，有效降低了核心人才的流失率，控制了人工成本。五、以财务指标为导向，利用多维度成本数据进行成本管控顺丰速运的成本核算方式有三种： 第一种是按照会计核算，将成本按性质分为主营业务成本、管理费用、操作费用和销售费用。第二种是按作业环节划分，将成本分为客服成本、收件成本、材料成本、中转成本、输单成本、 水陆运输成本、航空运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。第三种是按成本和业务量的关系，将成本分为固定成本、变动成本和混合成本三类。六、优化内部流程，保障平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施需要公司各个部门的参与，因此在实施平衡计分卡之前需要对企业内部流程 进行优化，以确保各部门可以协同作战，以较低的成本最大限度地满足客户需求。顺丰速运采用 ERP 系统对企业进行财务核算和管理，通过互联网技术建立了电子商务平台和移动办公门户，有效提高 了内部管理效率。强大的 ERP 系统也为企业的成本核算提供了详细准确的成本信息，为平衡计分卡 的实施提供了有力保障。问题：在战略评价与控制阶段，作为战略管理工具之一，你认为顺丰应用平衡计分卡为企业带来了哪些竞争优势？