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由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴的方法是（）。
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供应链的（）体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。
A公司主要从事为中国用户提供复印机耗材和零件的供应，以及复印机耗材和零件的进口和销售、国际贸易和区内贸易代理。为使公司更具竞争力，2014年公司专门设立了物流部门，公司物流部门下设采购、仓库、报关、客服等几个分部门。大致工作流程如下：每月根据销售部门提供的销售计划，采购部门结合前三个月的销售时机和现有库存情况制订订货计划（一个月的实际订货和后两个月的预测），并发送订单，订单发出后开始进行订单的跟踪管理。锁定货物到达后由报关员准备相关材料（发票、装箱单、提单等）进行入境备案，备案后将货物存放到保税仓库中。其间，订单管理人员会将相关的到货信息输入系统，以备客服人员随时了解库存情况并将信息及时传达给客户。客户根据自己的需要选择后通过网上订单发到客户服务部，客服核对订单后，按照客户所属的分仓库发货，公司为便于开展工作，缩短客户的订货周期，按照国内区域划分为四个分仓库。采购和仓库管理人员根据市场实际销售情况，确定从保税合库保管调入国内仓库的机避类型和数量，再由客户服务部门的客户订单信息和及时销售信息确定调拨到各个分仓库的数量和种类。其中，影响物流工作效率的因素有：销售预测的不准确性；市场的进一步扩大和销售策略的改变；每种复印机内都有超过2000种零件，除了常规的消耗零件，其他零件根本无法预测销量和预备库存量。一直以来，上述问题困扰着物流部门的日常运作，由于物流部和销售、技术、市场等各个部加都有非常密切的联系，如果在这个环节上出现问题，会对公司整体运转产生难以估计的损失。请根据资料分析：1.如何做才能既有效预防库存积压和缺货，又能满足市场需求？2.如何预先设定零件的安全库存，防止零件缺货从而提高客户满意度？
当前，国内乳品企业在经过前几年的信任危机后，逐步进入了品牌竞争阶段。一场不见确烟的供应链战争正在悄然上演。以蒙牛和伊利为代表的资源型企业，与以光明乳业和三元股份为代表的都市型企业形成泾渭分明的两大阵营。其中，光明和蒙牛是两个较为典型的例子。1.光明——关注上游供应商光明从不同方向加强对供应链上游供应商的管理，推进对奶源供应商的饲养场和挤奶大厅实施标准化管理，要求挤奶设备实现机械化，同时其备可控温的大型储藏罐以及质量检测设备，此外还要求供应商保证产品在运输和配送过程中的安全。虽然光明对供应商的管理考刻，但由于解决了供应商销售的后顾之忧，供应商都尽力配合。对供应商如何进行有效管理是光明需要面对的首要问题。其中供应链的信息化成为应对这一问题的突破口。光明乳品被视为行业内都市型企业的代表，相对于其他企业来说拥有成熟的市场，企业的竞争优势在于对核心市场奶源和直销网络的控制，但在主要依赖城市周边有限的奶源的前提下，企业的发展受到了限制。在过去很长一段时间，光明虽然拥有比较先进的挤奶及恒温冷藏系统以及乳品加工工艺、技术和设备，但由于“奶源点”分布不均且较运，缺乏新鲜奶源一度成为其产业链条上的一块短板。在与联争超市做的联合调查中，光明发现自己的产品存在上市后有效保质期较短，以致产品的新鲜度受到影响的问题。经过分析，光明认为造或生产奶源不新鲜的原因是企业和供应商之间的信息传输速度和效率低，无法有效控制供点。在不少供应商看来，之前由于光明提供的需求信息比较粗略，在供货过程中光明将库存和保鲜压力都转移给供应商了，无法实现对奶源供应的有效管理。为此光明开始建设VM1（供监商管理库存）系统，这一系统是光明供应链信息化的真正起点。销售终端将每日库存和销售数据信息，以及送货单信息传输到光明的后台VMI系统中，这些信息经过系统处理后会产生一个产品的预测信息，再把信息传输批发商和零售商。接下来销售终端再根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司，快速生成奶源需求信息，再传递给上游供应商。由最终效果来看，光明乳业通过供应链合作实现不间断地送货，既保证了产品的新解度，也有效控制了渠道库存，避免了缺货或积压的情况发生。2.蒙牛——下游分销是关键蒙牛的原奶资源对比光明来看是十分丰富的，但问题在于远离消费市场，为此必须解决产品的远距离运输和市场投放问题。蒙牛要在更大范围内进行市场运作，关键在于对复杂的全国经销渠道的控制和把握。在经历了几年高速发展后，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场、超市、便利店、个体奶推、单位食堂等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体。随着蒙牛的高速成长，这个渠道主体上的运营方式除了传统的批发、零售之外，如何满足最终消费者的多样化和便捷需求便摆在了企业面前。于是送奶到户的直销模式应运而生，除了采用传统的设点入区征订方式外，蒙牛还引入了网上预订的方式。销售数量和方式的变化对蒙牛原有的渠道管理方式提出了巨大挑战，各地分公司和经销商与总部之间信息不对称的问题也越来越突出。这种不对称主要表现在：一方面决策者无法及时准确地掌握市场信息，另一方面销售人员不能及时上报市场数据。在内部生产线的信息化逐渐完善成熟之后，蒙牛开始考虑如何使渠道管理更为精细化。蒙牛选择了上海国通ASP模式的供应链管理平台，要求所有销售分支机构、经销商和分销商在这一平台上都要实现电子化的订单，并将各环节的销量、库存、费用等信息上传到整个供应链体系中。这一“跨企业协同管理平台”信息系统能够将销售终端的各种情况实时体现出来。从供应链管理角度来看，光明和蒙牛在满足最终客户需求，提升企业生产经营效益方面有各自的方法，也取得了一定的改进效果。对于乳制品行业，如何在保证产品新鲜度的前提下，满足多样化的市场需求已经成为决定其未来发展的关键要素。根据资料分析：1.乳制品企业适合哪一种类型的生产策略？2.光明和蒙牛采用了哪些供应链管理思想？
A公司是一家生产小型家电的企业，两年前推出了某系列新产品作为公司的主打产品，到目前已经拥有一定的市场份额。去年公司刚推出该系列的第一款新品时，市场的反响并不好，但A公司采取了一些对路的营销措施后，产品的销量节节攀升，公司的利润有了大幅提高。同时公司对产品稍微加以变化改造，把一款产品变成了一个产品系列。但是今年以来，公司的利润却出现了下滑的趋势。销售部门说市场上又出现了许多类似的产品，他们用了不少促销手段才使销量没有下降，但想保持去年的水平是不可能的。但A公司的陈刚总经理却不这样认为，他所想的另外两件事。一件事情是还要不断推出新的产品，只有这样才能避免再出现像今年销售如此举步维艰的情况。可是公司现在的研发能力还很弱，实际上在目前主打产品形成系列后，公司就开始新品的研发，但在一些关键的零部件上进展很慢。另一件事情陈总已经实施了，就是他从某知名的家电公司聘请了一位经验丰富的经理人王涛担任采购与供应总监，全面负责公司的采购。王涛上任后，很快就发现目前的采购工作存在不少有待解决的问题。公司的供应商数量庞大，一些很简单的零部件就有三四家供应商，本地的供应商比较多，供应商的素质普遍不高。当时由于产生急迫，对供货的供应商没有严格筛选，一些关键的零件要一个个的检验才能使用，有的零件价格比市场价格要高出30%。王涛总监准备淘汰一些供应商，引入新的供应商，可他发现公司现在对供应商绩效考核有问题，虽然公司有对供应商绩效考核的指标，但明显有缺陷，而且执行得也不好。王涛总监准备从这里打开一个突破口，设计一套完整的供应商等级评定的考核指标体系，全面改进A公司的供应商管理。根据资料分析：1.如果你作为A公司的采购与供应总监，准备进行供应商评定，请简要描述供应商等级评定的步骤。2.根据供应定位模型说明企业如何应用该模型来决定与供应商的关系。
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