《纳爱斯、宝洁：城市与农村争夺战》从宝洁的“射雕行动”开始，纳爱斯和宝洁之间的争斗从来就没有平息过。现在两家又开始了渠道的争夺战。纳爱斯的市场主要在农村和二、三线城市，宝洁的市场主要在大中城市。一个占领低端市场，一个则占据高端市场。对于现状，两家都不满意。纳爱斯想要在城市和宝洁一较高低，宝洁也想打进农村市场。在超市这个终端，纳爱斯还有很大的提升空间。现在大中城市的超市还是宝洁的天下。比如，在中国北方的一个大型超市，宝洁旗下的洗衣粉几乎垄断了超市洗衣粉销售量的2/3，而雕牌的命运却是和包括立白、奥妙等品牌分食其余的1/3。纳爱斯掌握了超市终端，对品牌和渠道的建设有极大的促进作用。为此，纳爱斯在各个省的省会或是大中城市设立了30多个终端办事处，主要负责和超市的交涉事项。纳爱斯希望通过终端办公室，不断抢滩超市、便利店等大小卖场，从而达到直掌终端市场命脉的目的。但是纳爱斯要进入超市，还要跨过宝洁这只拦路虎。目前来说，超市更偏好销售宝洁的产品，很多大型超市并不买纳爱斯的账。宝洁成熟规范的操作方式更受大型连锁超市的青睐。销售宝洁的产品，不仅可以获得一个比较规范的市场运作环境，还能在销量上获得突破。人员和超市的费用也是问题。超市的货架摆放、货品位置等等一应事宜都要厂家自己来管理。目前纳爱斯北京分公司有十几个人负责管理超市，这些人手远远不够。而宝洁在中国的销售队伍有1万多人，这些还不包括经销商自己派驻到超市里的促销员。纳爱斯的产品线不长，不可能支撑这么庞大的销售队伍。纳爱斯与经销商之间的往来是款到发货，超市就不一样，至少要有15天的账期，有的因为税票往来的原因，时间可能还要长一些。不光是付款问题，超市的进场费、促销费、堆头费等等费用不一而足。资金周转问题宝洁对连锁超市这个渠道非常重视，它们与各个连锁超市总部都有合作基金，费用方面照顾得很好。更厉害的是很多超市在促销期间的价格非常低，不少经销商干脆就到超市里提货。而有的超市为了完成短期的销售指标，干脆将合作基金拿来做补贴，平价将货值相对较高的洗发水等产品用来冲销量，此时的价钱更让经销商吃惊了。如此一来，超市基本上成了宝洁的仓库和发货中心。宝洁想要入侵纳爱斯的农村市场，同样困难重重。宝洁二、三线市场的渠道建设不尽如人意，分销商的热情不高。分销商销售本土品牌的利润要比销售宝洁产品的利润高。纳爱斯生产的每袋300克的洗衣粉，厂家获取的利润不到1毛，但是分销商的利润却是厂家的几倍。反观宝洁的产品，虽然价格也偏低，但是分销商可以获得的返点也非常低。在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。纳爱斯几年前在全国的分销商就达到3000家之多。而现在，仅一个河北省便有几十个分销商，即使在一个城市也可能有几个分销商。另外一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。如果要对付那些乱要费用的小商家，宝洁更显得比较乏术。2005年宝洁进行了“专销户”的尝试，就是拉拢一些经销商单一运作宝洁的产品。这种做法很明显要从纳爱斯口中抢食。在“二选一”的抉择中，宝洁并没有达到预期的效果。原因还是在于“利润”。问题：如果你是纳爱斯主管渠道的副总，你会怎样突破僵局？