题目内容
某市某企业未按要求参加2013年统计年报会议，经多次电话通知，仍迟迟未领取统计报表。2014年2月17日，该市统计局用特快专递向该企业送达统计报表催领单，但该企业拒绝签收，并让投递员将特快专递退回市统计局。2月20日，该市统计局派专人向该企业送达统计报表催领单，但该企业收到文书后，仍未在报表上报截止日2月28日前到市统计局领取统计报表。根据该企业以上违法行为，2014年3月1日，A市统计局向该企业送达统计行政处罚告知书，企业拒不签收。执法人员及见证人将该文书作留置送达，其后市统计局向该企业送达行政处罚决定书。在送达行政处罚决定书时，市电视台的两名记者一同跟踪报导、监督执法行为。执法人员刚到该企业，企业一工作人员强行夺下记者手中的摄像机，扣下记者的工作证，并对记者恶语相向。记者随后拨打110电话报警，直到警察到场，执法工作才得以正常进行。该企业对市统计局的处罚决定不服，先后申请行政复议、提起行政诉讼。最终，市人民政府和法院都维持市统计局作出的处罚决定。请根据上述情况，回答下列问题。此案中该企业的行为构成何种统计违法行为？（）
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控制是确保组织行为与组织计划相一致的过程。（）
长江股份有限公司（以下称"长江公司"）属于增值税一般纳税人，适用增值税税率17%。原材料（只有一种甲材料）采用计划成本法核算，单位计划成本1.5万元/吨。2012年8月初"原材料"账户余额为195万元（其中暂估入账的原材料成本15万元），"材料成本差异"账户为借方余额4.5万元。长江公司8月份发生以下经济业务： （1）1日，收到上月暂估入账的原材料的发票，载明数量10吨，实际成本14.7万元，无其他相关费用。 （2）2日，购入甲材料62吨，增值税专用发票上注明的价款为90万元，增值税税额为15.3万元；发生运输费用（不考虑增值税抵扣）、装卸费用和保险费共计7.5万元。 （3）5日，上述甲材料运抵企业，验收入库甲材料实际数量为60吨，短缺的2吨是运输途中发生的合理损耗。 （4）10日，长江公司和A公司签订协议，接受A公司以账面价值150万元（双方确认的公允价值为135万元）的100吨甲材料对长江公司进行投资，长江公司以增发的60万股（每股面值1元）普通股作为对价。该批甲材料验收入库并收到对方开具的税额为22.95万元的增值税专用发票一张。 （5）20日，长江公司就应收B公司货款36万元（已计提坏账准备1.8万元）与其进行债务重组。经协商，长江公司同意B公司以20吨公允价值为24万元的甲材料偿还全部债务。该批甲材料验收入库并收到对方开具的税额为4.08万元的增值税专用发票一张。 （6）31日，经汇总，本月共领用甲材料计划成本360万元用于生产乙产品。本月乙产品的成本资料为：月初在产品0件，本月完工100件，月末在产品20件，本月发生直接人工150万元，制造费用195万元。原材料在开工后陆续投入，月末在产品完工程度为50%。 （7）31日，月末库存甲材料全部专门用于生产有合同约定的30件乙产品，合同约定每件乙产品的售价9万元，将甲材料加工成30件乙产品尚需加工成本总额150万元，估计销售每件乙产品尚需发生相关税费0.6万元。月末甲材料的市场价值为每吨1.35万元。 根据上述资料，回答下列各题。长江公司2012年8月31日库存甲材料的可变现净值为（）万元。
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系（codingsystem）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系（managementaccountsystem）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系（auditsystem）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系（managerevaluationsystem）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
综合题：资料一：摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 资料二：摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 资料三：手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。 资料四：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。” 要求：（1）简述产品开发战略的适官情形以及实施该战略的主要原因： （2）简述企业文化的类型； （3）简述横向分工组织结构的基本类型； （4）摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点； （5）简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动； （6）简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。
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