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2．张林是“搜搜”网站某个部门的副经理，他管理的属下有六个人，这些人能力都很强，而且积极主动，非常敬业，该部门50%的业绩来自于这七个人的贡献。年初，刚毕业的大学生李刚被任命为经理助理，他年轻有能力，工作细致。张林的一个下属对自己所负责的页面进行改版时，不仅部门经理要确定增设和删除哪些内容，连经理助理李刚也要对栏目的数量、字数要求等细节问题做出指示。他们的指示和建议虽然都有一定道理，出发点也是好的，但不一定最适用。张林认为，既然下属对页面设计有自己的想法，就应该尽可能让他们按照自己的思路去做，前提是不影响整个部门的发展，只要他们能保证完成每个季度的目标，就应该允许他们有一点点所谓的领导眼里的“瑕疵”，不要管的太细。可现在的这种状况，使张林和他的下属都无法实现自己的想法，完全按照两个“领导”的意思走，极大地影响了他们对工作的热情和积极性，而且这样下去，沟通成本极高，内耗严重。最近，网站机构调整，原来重要但现在已不重要的部门也并入了张林所负责的部门，这些人原本级别就比张林高，资格也比他老，让他们服从管理很不容易，因此，张林要花更多的时间听取他们的意见。张林真是无所适从，既要服从部门经理的指挥、又要满足经理助理的要求，还要协调与老同志的关系。他感到很累。仔细阅读上面的短文，然后回答下列问题：（1）应用领导工作原理，分析这个部门存在的问题。（8分）（2）结合你的认识，提出改进建议。（7分）

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3.优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。问题：1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5分)2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?(5分)

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4. 以制造富豪榜和慈善榜闻名的英国人胡润提供的一组数据似乎是慈善流行的乐观佐证据：2006年的慈善家榜从2005年的50位扩大到了100位，榜上前50位企业家从2003年至今累计捐赠近51亿元，比2003年到2005年累计的13.5亿元翻了近4倍。榜上的100位慈善家从2003年至今，共捐赠了56亿元人民币。中国社会真的到了大规模慈善来临的临界点了吗？中国企业家们真的开始普遍直面社会责任了吗？纷纷攘攘慈善背后的真相是什么？从2006年6月开始，目前在中国做慈善风头最健、知名度最高的三个人（陈光标作为另类暂不评述）：年过八旬的深圳彭年酒店董事长余彭年，他因为将自己20亿元的财富捐给社会而声名远播，被称谓中国的慈善冠军；世纪金源集团董事长黄如论先后捐款5.8亿元；香江集团总裁翟美卿的总捐款接近3亿。通过他们，我们看到了中国慈善业一个真实的侧面：做慈善多年的余彭年，叹息中国慈善环境的艰难；黄如论的观点则代表着大多数商人慈善者最朴素的动机：出于对穷苦者内心的恻隐与怜悯而一次次捐献自己的钱财；而翟美卿所运作的慈善基金会，现在则处于一个初级发展阶段，她说她打算在10年后全心来运做基金会，“基金会规模最终将达到10亿元”。中华慈善总会的统计数字则显示，占有社会财富80%的富豪们，对社会的慈善捐赠却远远不足20%！一份慈善公益组织的调查则显示，国内登记在册的企业超过1000万家，有过捐赠纪录的不超过10万家，即99%的企业从来没有参与过捐赠。而与之相反的是国外的企业家富豪们纷纷做慈善，如比尔.盖茨2008年捐出580亿美元，巴菲特、索罗斯等纷纷慷慨解囊。请结合案例思考：1、为什么企业应该做慈善？2、美国的企业家为什么比中国的企业家更愿意做慈善？

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5.王石者，广西柳州人氏。少有异志，及长，经营房产，遂至巨富，为万科之老大，该公司销售额曾排名内地第一，超过523亿元，净利润达到48.44亿元。和谐年间，川中大震，死伤数万，房屋毁之十有八九，灾民流离失所。天下震动，国人莫不慷慨解囊。时有香江巨贾邵逸夫、琉球巨富王永庆、广州王老吉者，皆出钱一亿，而石出二百万并谓“普通员工捐款不得超过十元”，众哗然，痛责之，谓其贪鄙。或诘问：公，国之巨富。太平时，登珠峰、跨南极，逞一己之私欲，穷百万之民膏，未尝见公有惜金之意；今值国家危难，灾民倒悬之际，公退避三舍，独惜“黄白”，此岂非‘宁可我负天下人，莫教天下人负我’也。石辩曰：灾降中国，常事也，吾留余钱以备后用。又曰：济民赈灾，人所自愿，岂能强我所难。众皆愤然，历十余日，王终出手，以1亿资金参与灾后重建。请结合案例思考：1、企业家社会责任与企业社会责任有何区别？2、企业家为什么要承担社会责任？

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6.保罗在1971年从美国中西部的一所出名的大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他立马更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了两个客户。保罗当下认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么?2.这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论?为什么?3.保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功?其影响因素有哪些?

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7.苟延残喘的兴运电机厂兴运电机厂座落在某小县城，是一家生产电动机的小型国有企业。改革开放前，该厂生产油嘴油泵，后转产电动机。80年代电动机需求很大，国内大部分电动机生产厂家的自动化水平都很低，兴运电机厂凭借先入优势很快打开市场，经济效益十分可观，职工的工资在当地是最高的。当地人都想方设法挤进这家工厂，厂长和职工经常听到别人询问："你们那儿还要人吗?"进入90年代，这家企业开始走下坡路了。衰败的速度是惊人的。到1994年，企业已经严重资不抵债。因为是一家国有企业，有各方面的关照，才得以苟延残喘至今。今年暑假，厂长在外地读大学的儿子李斌根据学校的要求，需要利用暑假找一家企业实习。李斌所学的专业是工商管理，明年就要毕业了。父子俩一商量，决定哪也不去，就在"自?的企业实习。出于对家庭和事业发展的责任心，李斌认认真真地开始了他的实习。他向父母询问情况，了解公司财务状况，设法掌握竞争对手信息，回忆和梳理看到和听到的关于"自家"企业的所有情况。在此基础上，李斌将兴运电机厂走向衰败的原因归纳成四个大的方面。一是人工生产的低效率和随之而来的安全性问题。随着改革开放的深化，国内的电动机需求越来越大，电动机生产厂家为了抢占市场，不是扩大生产就是提高生产的机械化、自动化水平。电动机生产最重要的一个环节是嵌线，把铜线压进压槽，这是一项极容易误操作的工作。兴运电机厂嵌线环节全部靠人工手动完成，返工率较高，浪费严重，效率很低。规模相近、自动化程度高的企业一天的电动机产量在兴运电机厂却需要用一周的时间制造，所以每次有订单来的时候，如果库存不够，全厂职工都要加班，工人为此怨声载道。工厂的大部分制造环节都采用人工操作的方式，很容易出事故，工厂每年都有伤亡事故发生。二是财务管理制度混乱。工厂的财务由一个职业中专毕业的人主管。工厂从来都没有现金流量表，资产负债表的编制也十分粗糙，当然更不会有财务报表分析了。这就造成了工厂财务的混乱。三是人事制度混乱。工厂的负责人由县经济委员会委派，所以工厂的兴衰变成了上面能不能派来一个好的负责人。这些负责人每次到来，如果经营不好，便申请调离。他们没有压力，也就没有动力。工厂的许多职工都是通过后门进来的，相互扯皮的事情经常发生，一般员工与这些"特殊"的员工格格不入，加上没有激励政策，更加大了员工的不满。工人开始怠工，甚至把不满变成了偷窃，工厂每年都因此损失不少仪器。后来工厂实行了计件工资制，但并没有从根本上解决问题。四是环境不好。兴运电机厂坐落在一个小镇，周围都是农民，农民经常向工厂提出一些无理的要求，地方政府从来不管这些事情，听之任之。诊断原因后，李斌提出四条建议：1.转产。目前的电动机市场已被众多的大型厂家占有，兴运电机厂已无参与竞争的实力。建筑行业是一个发展前途很好的行业，可以利用当地水泥厂的煤灰生产建筑材料。转产所需的资金可以通过向县经委融资和变卖资产等方式解决，估计可以获得30-40万元的资金。2.转产后的企业需要一名专业会计人员，及时了解和把握每个月的现金流量和资产负债情况，每个月定期进行财务汇报，以便于经营者全面了解企业经营情况。3.改革企业的人事制度;既然是转产，生产电动机的工人对建筑行业陌生赞那么企业的原班人马已经没有存在的必要。但是考虑到工人的具体情况，企业可以出面组织一个电动机修理部，理由是当时电动机使用量较大，会维修的比较少，但修理部一定要自负盈亏。这样不会给企业增加负担，还可以解决一部分职工的生活困难，而且可以为企业售出的电动机做些售后服务工作。新的员工一律要通过招聘录取，因为新的项目利润比较大，完全可以给高一点工资，吸引一些比较好的人才。企业的人事管理要走上正轨，绝对不能允许有后门出现。4.确定严格的管理制度。对于一个小型企业来说，说什么企业文化，都有点无稽之谈，这时候就需要有严格的管理制度，铁腕政策，采用泰勒的管理方法，工作细分，通过工作的高强度实现高效率。很快实习结束了，李斌回学校上课。一天，李斌接到他爸爸打来的电话告诉他厂子又转起来了，要李斌放假期间再回去看看，出点主意。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.按照李斌的说法，兴运电机厂没有企业文化，这种判断是否正确? （）A.正确。因为这样的小企业根本没有注重企业文化建设的意识。B.正确。兴运电机厂连基本的管理制度都没有，也自然没有企业文化。C.不正确。企业文化是在企业创立与发展过程中逐渐形成的，每个企业都有企业文化。D.不正确。因为李斌把企业文化错误地理解为企业运行的机制和管理制度。2.兴运电机厂在快速发展时期并没有及时更新设备，主要原因可能是什么? （）A.过分重视了市场扩张。 B.企业没有足够的资金更新设备。C.厂领导的企业家素质低下。 D.政企不分，行政干预过多。3.兴运电机厂采纳并实施李斌的建议，将会引起：（）A.企业全面的、巨大的变革。 B.企业产品定位的调整。C.管理方式方法的更新。 D.企业生产经营活动的改善。4.李斌对兴运电机厂的诊断依据是：（）A.基本的管理理论和常识。 B.产业竞争分析理论知识。C.战略管理理论知识。 D.市场营销理论知识。5.李斌所说的环境属于什么类型的环境因素? （）A.自然环境因素。 B.社会文化环境因素。C.经济环境因素。 D.政治法律环境因素。

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