甲公司是一家拥有550名员工、年销售额1000多万元的大型技术产品公司。公司管理较为规范，有健全的组织结构，按职能的不同设有相应的部门，各部门各司其职各负其责，实行专业化分工。公司有详细的组织结构图和职务说明书，对员工实行严密的控制。乙公司有员工380人，年销售额700万元，同样生产技术产品。乙公司强调部门之间的工作协调，遇到一些特殊项目或工作时，提倡直线业务人员与参谋人员之间的合作，充分发挥各类人员的聪明才智。为此，员工有较强的满足感。 现有一份存储器的生产合同，甲、乙两公司都想获得。甲公司的出价稍低于乙公司。但最终“花落谁家”，需两家公司先试生产100件样品才能确定。 在100件样品生产过程中，甲、乙两家公司充分体现出了各自不同组织体系带来的结果。乙公司在试生产中，发现接线板有一个设计错误，针对这一问题，公司授权给技术部门，要求该部门的技术研究人员与样品生产人员一起共同研究解决方法，在大家共同努力下，修改了接线板的设计图纸，在征得对方认可后，试生产的100件样品全部通过了质量管理部门的检验。甲公司生产的100件样品中有10件质量不合格，他们的做法是通过提高对员工严密控制的能力，在降低成本方面取得了显著的效果。虽然因返修不合格产品拖延了交货时间，但单位成本降低了20％，最终赢得了存储器的生产合同。乙公司在发现接线板设计错误时表现非凡，但在后来的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。问题：（1）请分别指出甲、乙两公司采用的组织结构的形式并说明其特点。（2）你认为在进行组织结构设计时应考虑哪些因素?遵循哪些原则？

启明公司是一家大型家电制造企业，一直以来，公司按照职能分工原则设计组织结构，设有采购、研发、生产、销售、财务、人事等部门，实行统一指挥、统一核算，近几年，随着市场的不断变化，公司及时调整经营战略，运用多元化战略，相继进军个人电脑、手机、房地产、餐饮等行业。然而，伴随着业务规模的调整，相应也出现了一系列问题：一方面，业务规模扩大带来了管理决策难度的成倍增加，由于公司现有的决策机制过于僵化，不能灵活地应付，也延误了一些市场机会；另一方面，因各业务部门不对公司的利润负责，对产品的生产和销售缺乏积极性，部门之间相互扯皮、推诿责任等情况时有发生，等等。这些问题导致公司整体业绩不佳，难以适应外部市场多变的需要。面对这些问题，总经理在思考是否需要从组织方面寻求解决方法。问题：（1）启明公司目前采用的是哪一种组织结构？该组织结构的特点是什么？（2）如果你是启明公司的总经理，你认为公司目前适合采用的是哪一种组织结构？请结合案例予以说明。

一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门（）

A. 职能
B. 产品
C. 地区
D. 矩阵

（）多见于早前的军队和小规模生产组织中。

A. 直线制
B. 职能制
C. 事业部制
D. 矩阵制

一般来说， 组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和（）阶段。

A. 再生
B. 创新
C. 合并
D. 规范

影响组织结构的环境因素中（）是与组织活动直接相关的环境。

A. 一般环境
B. 宏观环境
C. 微观环境
D. 任务环境

非正式组织是以（ ）和谐为导向，以（ ）为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。

A. 团队配合，理性
B. 团队配合，非理性
C. 人际关系， 理性
D. 人际关系， 非理性

组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度和（）

A. 管理层级
B. 组织分工
C. 集权分权
D. 专业能力

某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因（）

A. 该公司在组织设计上采取了职能结构
B. 该公司的组织层次设计过多
C. 该公司在组织运作中出现了越级指挥的问题
D. 该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则

以下哪项不是管理幅度设计的影响因素（）

A. 工作能力
B. 组织规模
C. 工作内容和性质
D. 成员的差异性