超星 - 第三章人力资源管理的组织基础 - 查题吧

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直线职能制、事业部制和矩阵式三种基本组织结构有何特点和优缺点?

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人力资源管理者和人力资源管理部门要承担哪些活动?

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人力资源管理部门的组织结构发生了怎样的变化?

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如何看待人力资源管理的责任?

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应当如何衡量人力资源管理部门的绩效?

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工作专门化

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人力资源有效性指数

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人力资源指数

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量化管理，打造高效团队金融业天生对数据敏感。在西方，金融业已是非常成熟的行业，渣打银行作为中国目前规模最大的外资银行之一，在数字化管理上同样引领着外资银行在中国的步伐。在渣打进入中国150多年的历史中，无论业务受到怎样的限制，对管理的支持却从未间断。2007 年渣打取得国家人民币业务牌照后开始大展拳脚，不仅对公业务保持行业领先，也兑现了对中国政府的承诺，大力开展对私个人业务。“真正要在中国这个市场生根发展，对私业务是很重要的一环，这就需要很强大的生产效率、利润率、顾客满意度及员工保留率的支撑，所以我们在对员工以及团队的培养上花了很大力气。”渣打(中国)人力资源运营总监叶阿次说。要想达到顾客满意，从而带来稳定的增长，员工的敬业度是其中很重要的一项指标。从2004年开始，渣打全球引入了盖洛普Q12管理体系，作为基层工作环境和员工敬业度的KPI,以评测为基础，以问卷的形式收集数据。通过对数据的分析管理，给管理者制定行动规划，从而提升整个团队的敬业度，打造一个更高效的团队。这也为渣打银行最近几年来一直保持增长的态势提供了保证记者:渣打导入的这套“员工敬业度”测评体系与其他企业做的员工敬业度调查有何不同之处?渣打:一般企业的 HR管理模式是运用能力模型、工具等，找到员工弱项去制定培训项目进行能力培训。但这种方式很大的问题在于每个人都有自己不足的地方，比如公司安排新招的大学毕业生去做销售，却发现他做得很辛苦，他可能天生不太愿意跟人交流沟通。在我们的逻辑里面，这样的人是不适合做销售的，但他可能在某一领域有他的优势。于是我们换了一种管理思路，叫“优势基础理论”，我们认为当每个人做他最擅长事情的时候是最开心的，当他做得开心了，才能做出与众不同的事情，只有发挥自已优势的时候，才会做出更好的业绩。我们希望每个员工都找到自己的长处，去做自已擅长的事情记者:员工敬业度调查有很多种方式和工具，渣打为何选择Q12这套评测体系来做管理?渣打:人才敬业度调查我们每年都会做一次，所有员工都参与。共12个问题，以网络问卷形式发送给员工。题目看上去非常简单，没有太强倾向性，适用于所有员工。以1~5分来评价。收集到所有员工的数据之后，我们会把数据放到盖洛普全球数据库当中进行排位，排位顺序与公司所创造的业绩严格正相关。在全球样本量的对比下，我们会发现每个人敬业度怎样，有多少家公司比我们做得更好，等等。此外，Q12体系能真正把管理进行到三个层面:第一，员工在工作中自我实现的程度怎样;第二，员工在工作当中的满意度怎样;第三，员工有无完成工作所需要的东西，如任务是否清晰，是否有完成工作所需要的环境及条件等。通过Q12的问卷调查，我们可以清楚地知道这三个层面的情况并很快找到问题所在。记者: HR部门怎样运用收集到的数据分析结果来进行管理上的优化?渣打:通过调查得到的每个人的数据我们从两个维度来看。第一个是纵向的与去年的得分来比较，能分析出去年到今年，有哪些方面的变化。如员工的价值是否提升、目标是否更清晰等。第二个横向的比较是在更大的范围内，团队与团队之间，如查打中国的HR部门与渣打全球HR部门之间存在的差距比较。基于比较出来的改进速度和幅度，我们选出分数一直都非常高的团队，评选出最佳经理人。如分值连续两年在全球排名85分位以上的团队，我们授予这个团队的管理者“最佳经理人”称号。同时也根据数据分析，找出每位员工得分最低的3个问题。基于这个分析结果，我们会要求每个团队坐在一起讨论如何优化、提升敬业度。通过各团队讨论，得出一系列适合这个团队在管理上的行动计划。HR部门通过每月、每季度考核来监督计划的实施情况。记者:在渣打的人才管理中，哪些指标不能量化?如何体现其价值?渣打:在人才管理方面，员工敬业度、中高层人员的比重、中级人员本土化比例等，都是可以量化来管理的。但有些方面没有必要去量化，比如价值观。银行有很清晰的价值观要求，体现在三个方面:第一，合规很重要;第二，尽职尽责很重要;第三，值得信赖很重要。诚信也是没有必要去量化的，对银行来说不存在第一次诚信出问题可以原谅，第二次出现不可以原谅的逻辑，这对我们来说是零容忍的。渣打重视员工是否有国际化视野、团队合作的程度、是否值得信赖、是否尽职尽责及是否有创新服务意识这5项内容。关于这些评价我们也没有量化，只是用频度词来评估其行为。这些在我们看来不是要去量化打分的内容，我们更多的是依赖一线经理人去影响他团队里的员工。所以我们特别重视一线经理人的培训。如反洗钱法、巴塞尔协议、外汇管理规定等，一线经理人及员工通过在线学习的方式定期进行学习，以保证他们对这些要求有很清晰的认识，用行为模范的方式来影响团队，而不是强调HR部门作为保姆或警察去干预、界定。记者:在Q12员工敬业度管理体系实行当中，遇到过怎样的困难与挑战?渣打:在企业内部推行这套体系的过程中并没有遇到太大的困难与挑战。对我们来说，最大的困难在于没有太多的同行去做这件事情。现在的调查结果在与全球的样本量比较当中属于75~85分位。但毕竟我们的客户看到的不是那些全球各地的银行，而是我们和同一地区银行之间的区别。对我们更有意义的可能是跟同一地区的汇丰、花旗、工行、建行等的比较，所以很难界定我们好还是不好，在当地的竞争对手之间到底处于一个什么样的水平上。我们希望能够建立一个行业统一认可的标准、统一的规范，也有利于行业内的交流。记者:对人的管理当中，很大一部分是传统感情化的管理。渣打银行在量化管理与传统的感情化管理两者之间是如何平衡的?查打:量化管理与感情化管理井不矛盾。量化是为了更加科学化的管理，管理首先是规范化的，但是又不能掉在这个规范化里面出不来，过于量化就把管理变成了一门科学，但管理也是一门艺术，艺术的概念就是不能去界定它，不能认为它非黑即白，管理的对象毕竟是人，人由很多因素组成。人表现出来和没有表现出来的行为我们称为“冰山上和冰山下”，我们能管理到的都是冰山上看得见的行为，而有可能冰山下看不见的行为占90%的比重。量化管理只是为人性化管理提供服务，提供一个基础的指标，如“优势理论”。要发挥每个人的优势是一种很人性化的管理模式，然而这些优势在哪里，如何衡量某个人或团队的优势，这都是需要量化的地方。通过Q12员工敬业度调查我们会发现每个人分值最高的5个优势是什么，把各种优势归结为3~4种类型。我们就会看到:哪些人更善于思考，哪些人更善于沟通，哪些人更善于执行等，这些优势都很清晰之后，我们再通过团队去搭配、去管理。各种数据的收集和分析只是为了更方便去沟通、去理解对方，这样沟通会变得更有效。盖洛普Q12员工敬业度问卷如下:1.我知道对我的工作要求吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗?4.在过去的6天里，我因工作出色而受到过表扬吗?5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?6.工作单位中有人鼓励我的发展吗?7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗?8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?9.我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11. 在过去6个月内，单位有人和我谈及我的进步吗?12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗?问题：1.渣打银行是如何对企业人力资源管理绩效进行评价的?这种评价有何2.渣打的员工敬业度调查过程对企业开展同类调查有什么启示?

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让人力资源部成为公司的战略伙伴——安利大中华区人力资源副总裁张玉珠访谈录从做“人”的工作开始“我从做“人”的工作开始了自己的职业生涯。”张玉珠介绍道。加入安利之首，张玉珠在芙美烟草公司已经做了5年的人力资源工作。在这个颇具实力的跨国公司，处深刻体会到在跨文化、跨地区沟通中，耐心、倾听和组织敏感度对公司目标达成的重要作用。安利(中国)是她服务时间最长、获益最多的公司。在公司的不同发展阶段，张玉珠经历了不同的挑战，而应对这些挑战正是她工作的示趋所在。她认为，在公司发展初期，HR工作面临的最大挑战是如何为企业招到合适约人才，并让他们尽快开展工作;在公司发展跨越期，随着企业规模的扩大，以及人员的成倍增长，HR则要考虑如何及时招到足够的人员并对其进行有效管理，如何分工合作，如何建立高效的组织架构，如何让整个团队明白公司的发展方向等:在发展停滞期，HR则要考虑如何提升企业凝聚力，让员工与企业共度难关。“我在安利（中国)最大的收获是看到它从一个几百人的中小型企业变成一个几千人的知名大企业，我看到了公司员工的快速成长，看到我们亲手建立起来的行之有效的组织架构及制度。”“人力资源就是做‘人’的工作，因为每一个人都希望被了解并得到肯定。所以，只要耐心倾听并满足其需求就一定能把工作做好。”因此，张玉珠认为，制定方案时，首先要了解并倾听不同人的需要，然后有的放矢地提出解决方案，而且不能将同一个方案同步推到不同的地区或国家。此外，要学会分享，与人分享一方面可以减少重复劳动;另一方面，通过听取别人的意见，可以不断对方案进行修正。雇主品牌建设“十年前，当很多人还不知道什么是雇主品牌时，我已将之列入安利的战略发展计划。公司要不断发展就必须吸纳优秀的人才。怎么吸纳人才呢?除了有竞争力的薪酬，还要树立公司的品牌和文化、给员工提供明晰的职业发展路径等，只有做到这些才能真正建立起雇主品牌。”从2000年开始，在她的推动下，安利(中国)通过校园招聘、阳光育苗项目到各个大学进行宣讲，帮助大学生了解安利。“我们主要给大学生提供相关辅导，如传授面试技巧，, 进行科学的职业生涯规划，让他们了解自己等。当然，我们也会介绍安利公司，让他们了解公司的企业文化和社会责任。”张玉珠介绍说。通过多年的努力，安利(中国)已建立起良好的品牌形象，曾多次获得“最佳雇主”称号她认为，企业要想成为最佳雇主，需紧扣三个关键词企业文化、薪酬待遇、工作氛围。首先，要有优秀的企业文化。企业文化是统一思想的文化体系和价值观。安利的企业文化包括伙伴关系、诚信、个人责任、个人价值等方面，而这些已成为企业凝聚人心、形成共同价值观的核心力量。其次，要能为员工提供事业发展平台。雇主要常思考自己能为员工提供什么，员工是否留在公司，除了薪酬待遇，主要看公司是否提供了良好的事业发展平台。第三，创建良好的工作氛團。要创建一个让员工开心、乐于付出并能收获满足感的工作氛围。工作轮岗计划针对员工在同一岗位工作时间太长而可能失去工作动力和激情的情况，张玉珠提出了工作轮岗计划。“为了让员工的发展空间更广阔，才能更加多样化，十年前我提出要进行‘轮岗’。”当然，计划推进时也遇到了很大的阻力，遭到了员工和一些领导的反对。但通过张玉珠的努力游说，管理层及员工明白了轮岗对其成长的重要性。“如果说哪一项工作是我最坚持不懈的，可能大家都会说是轮岗。这对企业发展起着非常重要的作用。”张玉珠笑着说道。内部顾客服务调查在安利(中国)，张玉珠推动的另一项具有挑战性的创新工作是内部顾客服务调查。她认为，每个职能部门都是服务于内部员工的。因此，如何让各职能部门更好地提供服务是他们需要不断推进的工作。“内部顾客服务调查是我在公司开展的服务于各部门的项目，公司的财务部、市场部、生产部等都是我们的内部顾客。他们如何评价HR工作，HR如何帮助他们更有效地开展工作，这些都非常重要。”在张玉珠的推动下，HR部门每年都会为相关部门做调查，通过指标测评，比较客观地让部门看到自己存在哪些不足，进而将之列入下一阶段的改进计划。这样部门能更客观全面地认识自己，真正抓住工作中存在的问题，对症下药，更快提升组织绩效。“服务调查我们已经做了三四年。项目开始推进时受到很多排斥，但当那些客观的调查结果真正帮助到部门时，他们认可了我们的工作。而且，这项工作在公司越来越受欢迎，每年都有部门主动要求参加调查。”让人力资源工作“给力”公司战略发展“要让人力资源部成为公司的战略伙伴，而不仅仅是行政管理部门。”这是张玉珠对人力资源部的定位。她认为，如果只是做HR认为重要并关心的工作，那人力资源部的工作可能就只是管理档案、签合同等。如何让人力资源工作‘‘给力”公司战略发展呢?张玉珠说，三年前，她在安利推出的网络创新平台即是一个结合企业发展战略的好例子。当时，公司希望用创新来带动业务增长。因此，公司内部急需创建一种创新文化，当然这需要公司各个部门的共同努力，而为了充分发挥HR部门在其中的核心作用，他们做了很多努力。首先，给员工提供一个点子聚集平台:员工通过电脑页面，针对公司存在的问题提出自己的意见及自己认为可行的解决方案。其次，请专人对平台进行维护。收集公司内需要解决的问题，每个季度将问题发布在平台上，并定期对员工的意见收集、整理并归类。最后，将归类的意见信息发至相关部门作数据分析。例如，统计出多少人参与其中，多少点子被吸纳，带来怎样的效益等。根据数据，最后认可并执行有可操作性的建议。张玉珠认为，要让人力资源工作卓有成效，数据分析很重要。只有具体化、数字化的报告，才能让管理层看到所做的工作对公司绩效提升产生的影响。而且，公司要不断为员工提供参与的平台，增强员工的参与感和主人翁意识。“人力资源工作要真正成为公司的战略伙伴，就必须分析公司的目标和战略，明白HR要在其中扮演什么角色。因此，要从战略的高度来审视自己的工、作，而不是孤立地完成本职工作。”问题：

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