题目内容
阅读下列材料，回答问题：材料一1924年，孙中山在《民族主义》演讲中说：“英俄两国现在生出了新思想，这个思想是有知识的学者提倡出来的，这是什么思想呢？是反对民族主义的思想。这种思想说民族主义是狭隘的，不是宽大的；简单地说，就是世界主义。现在的英国和以前的俄国、德国，以及中国现在提倡新文化的新青年，都赞成这种主义，反对民族主义……列宁为什么受世界列强的攻击呢？因为他说了一句话，他说世界上有两种人：一种是十二万万五千万人，一种是二万万五千万人；这十二万万五千万人，是受那二万万五千万人的压迫……我们要能够联合十二万万五千万人，就是提倡民族主义，自己先联合起来，推己及人，再把各弱小民族都联合起来，共同打破二万万五千万人，共同用公理去打破强权。强权打破以后，世界上没有野心家，到了那个时候，我们便可以讲世界主义。”材料二冷战结束后，经济全球化迅速发展，“一些评论家则更进一步指出民族国家的时代可能将终结，也有其他一些人认为这个结论下得为时过早，因为民族国家的功能只不过是发生了某种变化而已”。--《全球社会学》
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某市某企业未按要求参加2013年统计年报会议，经多次电话通知，仍迟迟未领取统计报表。2014年2月17日，该市统计局用特快专递向该企业送达统计报表催领单，但该企业拒绝签收，并让投递员将特快专递退回市统计局。2月20日，该市统计局派专人向该企业送达统计报表催领单，但该企业收到文书后，仍未在报表上报截止日2月28日前到市统计局领取统计报表。根据该企业以上违法行为，2014年3月1日，A市统计局向该企业送达统计行政处罚告知书，企业拒不签收。执法人员及见证人将该文书作留置送达，其后市统计局向该企业送达行政处罚决定书。在送达行政处罚决定书时，市电视台的两名记者一同跟踪报导、监督执法行为。执法人员刚到该企业，企业一工作人员强行夺下记者手中的摄像机，扣下记者的工作证，并对记者恶语相向。记者随后拨打110电话报警，直到警察到场，执法工作才得以正常进行。该企业对市统计局的处罚决定不服，先后申请行政复议、提起行政诉讼。最终，市人民政府和法院都维持市统计局作出的处罚决定。请根据上述情况，回答下列问题。此案中该企业的行为构成何种统计违法行为？（）
控制是确保组织行为与组织计划相一致的过程。（）
长江股份有限公司（以下称"长江公司"）属于增值税一般纳税人，适用增值税税率17%。原材料（只有一种甲材料）采用计划成本法核算，单位计划成本1.5万元/吨。2012年8月初"原材料"账户余额为195万元（其中暂估入账的原材料成本15万元），"材料成本差异"账户为借方余额4.5万元。长江公司8月份发生以下经济业务： （1）1日，收到上月暂估入账的原材料的发票，载明数量10吨，实际成本14.7万元，无其他相关费用。 （2）2日，购入甲材料62吨，增值税专用发票上注明的价款为90万元，增值税税额为15.3万元；发生运输费用（不考虑增值税抵扣）、装卸费用和保险费共计7.5万元。 （3）5日，上述甲材料运抵企业，验收入库甲材料实际数量为60吨，短缺的2吨是运输途中发生的合理损耗。 （4）10日，长江公司和A公司签订协议，接受A公司以账面价值150万元（双方确认的公允价值为135万元）的100吨甲材料对长江公司进行投资，长江公司以增发的60万股（每股面值1元）普通股作为对价。该批甲材料验收入库并收到对方开具的税额为22.95万元的增值税专用发票一张。 （5）20日，长江公司就应收B公司货款36万元（已计提坏账准备1.8万元）与其进行债务重组。经协商，长江公司同意B公司以20吨公允价值为24万元的甲材料偿还全部债务。该批甲材料验收入库并收到对方开具的税额为4.08万元的增值税专用发票一张。 （6）31日，经汇总，本月共领用甲材料计划成本360万元用于生产乙产品。本月乙产品的成本资料为：月初在产品0件，本月完工100件，月末在产品20件，本月发生直接人工150万元，制造费用195万元。原材料在开工后陆续投入，月末在产品完工程度为50%。 （7）31日，月末库存甲材料全部专门用于生产有合同约定的30件乙产品，合同约定每件乙产品的售价9万元，将甲材料加工成30件乙产品尚需加工成本总额150万元，估计销售每件乙产品尚需发生相关税费0.6万元。月末甲材料的市场价值为每吨1.35万元。 根据上述资料，回答下列各题。长江公司2012年8月31日库存甲材料的可变现净值为（）万元。
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系（codingsystem）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系（managementaccountsystem）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系（auditsystem）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系（managerevaluationsystem）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
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