“9.11”事件余震的反应 雪莉.希斯(SherylHicks)并不是一个好报怨的人。如果她感到身体疼痛和不适,通常会一个人默默忍受。尽管她所在的公司——大西洋共同保险公司(AtlanticMutualInsurance)给员工提供了援助项目——在工作场所中提供情绪与心理方面的支持,但她显然从没想到过要使用它,即使她内心十分忧虑。“他们都说她很保密,但谁真的知道呢?”希斯女士说,她是保险公司的行政助理。 但是,2001年9月11日,雪莉·希斯的生活完全变了。她的办公室在纽约市百老汇130号,紧挨着世贸大楼。“我从我的33层的窗户里目睹了整个事件的经过。” 希斯女士过去从没见过整栋高楼倒塌,也从没见过飞机冲向建筑物并彻底粉碎。她从来没有被汽油覆盖过全身,就像那一天她逃出来的样子。而且,她也从来没做过这么清晰的噩梦,让她一遍又一遍地重温9月11日这一幕。 “我每次和别人交谈时,他们都希望我说一些具体的情况,而这使我感觉更不舒服’我非常气愤,在我的生命中,在很多人的生命中,以及在这个我生活了36年的城市里发生了这样的事情。” “9.1l”事件两周之后,希斯女士依然经历着严重的余震困扰。尽管她住在斯塔腾岛,而且公司的办公室也临时迁至新泽西的麦迪逊,但是,没有一个小时她不会闪回到9月11日那天的经历中。 大西洋共同保险公司是否应该做些什么来解决“9·11”事件的余震影响?如果是,它应该做些什么?
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汽车前轮前速可以通过改变()来调整。
A. 轮毂轴承松紧度
B. 主销后倾角
C. 转向横拉杆长度
“槟榔肝”的发生是由于()
A. 肝淤血伴随肝细胞坏死
B. 肝淤血伴随胆色素沉着
C. 肝淤血伴随淀粉样物质沉着
D. 慢性肝淤血伴随肝细胞脂肪变性
E. 慢性肝淤血伴随肝细胞颗粒变性
1980年,美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble(简称P&G,宝洁),接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求,说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布,不必每次再经过订货的手续,只要架子上一卖完,新货就到,可以每月付一张货款的支票。P&G的经理DuaneWeeks经过筹划,把两家公司的计算机连起来,做出一个自动补充纸尿布的刍型系统,结果试用良好,两家公司不必再为“尿布”发愁了。 由此,自动化的供应链管理也就开始了。连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题,但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起,Wal-Mart销售P&G产品的情况,随时会被传送到P&G的工厂,用来安排生产、包装和运送的时间;Wal-Mart也同样可以通过计算机联网,了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享,使服务质量大为改善,存货量也大为降低,建立了双方进一步合作的基础。怎么想到从连续补充做起呢?据P&G副总裁RolphDrayer解说,零售业上下游买卖的手续过于繁琐,尤其是对多家、多样商品的买卖,不但复杂,而且费时耗力,要付出很高的成本。 P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主,就想到换一种有效率的做法,来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战,就是P&G告诉Wal-Mart,由我供货商来管你零售商的存货,而且会比你自己管理的更好。零售商听了,起初都不以为然,以后逐渐打开心结,一步步合作,事实证实了这个想法是正确的。 1987年,P&G副总裁RalphDrayer把“尿布”系统扩大,向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统,以让双方获利。P&G为推广这个概念,告诉下游的经销商“由我来管理你的存货”,自然不是一件容易的事。当时,上下游的厂商仅有买卖关系,从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务,大家都欢迎,但是如何联手呢?P&G就提出来一起来定价、促销、追踪服务,彼此交流双方信息。要做到这一点,头一件事是双方要有诚意合作,如果相互猜忌、敌对,那就走不下去了。 所以,P&G首先对下游的经销商说,非常在意他们的营运,希望能把相关的信息分享运用,这样对双方都有利。阅读材料,回答下列问题: 供应链管理中上下游企业的关系与传统的买卖关系有何不同?这种关系的改变对双方有何好处?
人民警察可以从事营利性的经营活动。()
A. 正确
B. 错误