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《垃圾调查》美国的大型超级商场雪佛龙公司聘请美国亚利桑那大学人类学系的威廉·雷兹教授对垃圾进行研究。威廉·雷兹教授和他的助手在每次垃圾收集日的垃圾堆中，挑选数袋，然后把垃圾的内容依照其原产品的名称、重量、数量、包装形式等予以分类。如此反复地进行了近一年的收集垃圾的研究分析。雷兹教授说：“垃圾袋绝不会说谎和弄虚作假，什么样的人就丢什么样的垃圾。查看人们所丢弃的垃圾，是一种更有效的行销研究方法。”他通过对某城市的垃圾研究，获得了有关当地食品消费情况的信息，做出了如下结论：(1)劳动者阶层所喝的进口啤酒比收入高的阶层多，并知道所喝啤酒中各牌子的比率；(2)中等阶层人士比其他阶层消费的食物更多，因为双职工都要上班，以致没有时间处理剩余的食物，依照垃圾的分类重量计算，所浪费的食物中，有15％是还可以吃的好食品；(3)通过垃圾内容的分析，了解到人们消耗各种食物的情况，得知减肥清凉饮料与压榨的桔子汁属高收入阶层人士的良好消费品。问题：该公司采用的是哪种类型的调查方法?

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《泛美公司的失败》泛美航空公司是美国的一家航线最长、历史最久的航空企业巨头．也是美国国家航空业的象征。在50多年的发展过程中，泛美从一家全美第三大航空公司，职工人数多达3万余人，拥有130多架各种型号飞机，航线遍布50多个国家的100多个城市的大型航空企业，落败到一蹶不振，无法重振旗鼓，只能以宣布破产倒闭而告终，其结局令人深思。是什么导致了泛美的失败呢?一个企业的兴衰成败，往往与决策者有着极为密切的关系。泛美航空公司的落败，根源在于其总裁艾克尔。他的只凭直觉、无视市场需求及预测，是造成泛美悲惨命运的最主要原因。这个错误，是从选择机型上开始的。早在20世纪70年代，泛美航空公司就开始着手淘汰陈旧且耗油量大的707客机。而当时，市场上并没有与波音707的载客量及续航能力等相当的机种。泛美的决策者们没有征询专家的意见，直观上作了一些粗略比较后，就选择了美国一家公司的L1105—500型飞机。然而，随后的事实证明，这是一个错误。该类飞机由于油耗大，单位飞行成本高，使泛美的竞争力大打折扣。而后不久，美国那家公司又停止了这种飞机的生产，于是L1105—500型飞机的维修又成问题，只能在几年之后再次淘汰。为了争夺国内航线，泛美又开始了新一轮的“大采购”，这次购入的是欧洲的“空中巴士”A300型飞机。同时，又另换了一批不同型号的飞机，这一举动触犯了行业大忌：因为机种的繁杂，给航空人员的培训、机械故障的排除、平日的维修、机场的管理等造成了很大压力，无形中又增加了公司的支出。更为严重的还是美国国内航空禁令的消除，使得其他航空公司有机会在美国国内航空市场上一展身手。此时的泛美，早已失去了与对手竞争的能力。它的高成本经营让其负重不少，而大量年薪颇高的职员所享受的高薪与福利，愈发让泛美公司不堪重负。之后的又一次误飞事件，彻底粉碎了泛美想要重振雄风的梦想。1994年，泛美航空公司无奈之下，宣告了破产。问题：从营销调研的角度看，你认为泛美航空公司失败的关键原因是什么？

《环球时装公司刺探式销售调查》20世纪60年代，日本环球公司只是一个零售企业，5名员工挤在一间14平方米的办公室，如今已成为日本有名的大企业，1980年公司的营业额超过1200亿日元，利润高达228亿日元。环球公司的发展不是靠偶然的运气，而是非常重视消费者的反应。他们进行消费者行为分析的方法有：一是开设侦探性专营店，陈列公司所有的产品，给顾客以综合印象。售货员主要任务是观察顾客的采购动向。公司除在东京银座外，还在全国81个城市顾客集中的车站、繁华街道设这种商店。二是事业部每周必须安排一天时间全员出动，3个人一组，5个人一群分散到各地，有的到专营店，有的到竞争对手的商店观察顾客情绪，向售货员了解情况，找店主聊天。调查结束后，当晚回到公司进行讨论，分析顾客消费动向，提出改进措施。三是全国经销该公司时装的专营店有1300个，兼营店有5000多个，公司同200多个专营店建立了调查业务关系。他们设有顾客登记卡，详细地记载了每一个顾客的年龄、性别、体重、身高、体型、肤色、发色，使用化妆品种类、，常去哪家理发店以及兴趣、嗜好、健康状况、家庭成员、家庭收入、现时穿着的详细情况。这些卡片储存在信息中心，只要根据卡片就能判断顾客眼下想买什么时装，今后有可能添置什么时装。问题：环球时装公司的成功之处在哪里？

《西部服装公司的新产品开发战略》西部服装公司专门生产牛仔服，其产品“狼”牌系列牛仔服结实耐磨，价格低廉，深受中低收入阶层青睐，在西川市的同类产品市场上长期稳居第一，近年来每年的销售增长率保持在5%左右。从去年起，美国一家著名牛仔服生产商在西川市的合资厂正式投产，其产品给西部服装公司在西川市的销售带来了巨大压力。今年上半年，“狼”牌系列的销售量比去年同期有较大幅度的下降，同时失去了市场霸主的地位。有鉴于此，西部服装公司决定进行战略调整，以挽回颓势，主要策略是开发新产品，由主管部门和财务部门抽调一些业务骨干，组成了一个专门机构负责这项工作。经过研究发现，西川市的服装消费需求出现了高档化和休闲化的趋势。西部服装公司决定，终止原有产品的生产，清理存货，集中力量开发出高档、休闲化的新款牛仔服。在销售方式上，公司改变了完全依赖中间商的做法，在西川市设立了多家专卖店，直接面向顾客。问题1．根据波士顿矩阵图，在文中的竞争对手投产之前，西部服装公司“狼”牌系列牛仔服属于何种产品类型，为什么？2．该公司采取的新业务计划是什么？为什么？

《国美收购永乐：竞争力能否购得？》7月25日，国内家电连锁业“老大”国美电器宣布，以“股权置换＋现金”的方式收购“老三”永乐电器。交易总金额52.68亿港元，其中现金为4.09亿港元，占交易总额的7.8%，成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长，永乐董事长陈晓出任CEO。两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说：“我们两家的共同目的是要打造一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示，国美、永乐合并之后，将达到800多家门店、800多亿元的年销售额。国美将与拥有350余家门店、年销售额300多亿元的苏宁，以及拥有200家门店、150亿元年销售额的五星（百思买）拉开很大档次。“这是把两个企业的优势和和两个企业的资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力。”黄光裕说。的确，“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能力最强的优势。而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位，拥有中国零售企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地。国美收购永乐后，不但可以强化已有的规模优势，还可加强原有市场布局中的“软肋”——上海市场，同时坐上了物流霸主的地位。此次收购给国美带来优势是不假，不过，说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力，为时尚早。中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐，还是“老二”苏宁，其主要利润来源都是商品价格以外的费用（“价外费”），如进场费、广告费、促销费、店庆费等等。这些费用大多向家电供应厂商收取。这种赢利模式说明，本土家电连锁企业还没有完全具备零售企业的看家本领——通过优质的供应链管理和顾客服务，获取“采购与零售”的差价利润，而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子。新国美的优势还不是真正意义上的“比较竞争优势”。苏宁声称，判断一个上市公司价值的主要指标——苏宁的市值和净资产都要优于国美。五星（百思买）也表示，虽然从销售额、门店数量等量化数据上来看，企业之间的差距好像是加大了。但是从质量上来说，国美和永乐的合并没有带来质量的变化，家电流通业质量的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力、IT 物流等方面。而在这些方面，已经控股了五星的美国“老大”百思买，无疑具有雄厚的后发优势，它在美国市场早已越过“价外费”的赢利模式，掌握了零售企业的核心竞争力。一旦通过五星成功导入中国市场，新国美基本上就没有比较优势可言。竞争力能否持续发展，取决于企业的配套管理。新国美拥有的大多是“量”上的优势，怎样通过有效整合，把这些优势内化成为企业的核心竞争力，在管理上将遇到很大的挑战。管理大师杜拉克曾经指出，收购要取得成功，收购双方需要具备“共同语言”即企业文化。推行强势管理的国美，至今尚未提炼成自己的企业文化，怎么去整合“细腻管理”的永乐？问题：你认为国美收购永乐是一个英明的决策吗？国美应该怎么做，才能保证此次收购带来真正的比较竞争优势和核心竞争力？