题目内容

《环球时装公司刺探式销售调查》20世纪60年代，日本环球公司只是一个零售企业，5名员工挤在一间14平方米的办公室，如今已成为日本有名的大企业，1980年公司的营业额超过1200亿日元，利润高达228亿日元。环球公司的发展不是靠偶然的运气，而是非常重视消费者的反应。他们进行消费者行为分析的方法有：一是开设侦探性专营店，陈列公司所有的产品，给顾客以综合印象。售货员主要任务是观察顾客的采购动向。公司除在东京银座外，还在全国81个城市顾客集中的车站、繁华街道设这种商店。二是事业部每周必须安排一天时间全员出动，3个人一组，5个人一群分散到各地，有的到专营店，有的到竞争对手的商店观察顾客情绪，向售货员了解情况，找店主聊天。调查结束后，当晚回到公司进行讨论，分析顾客消费动向，提出改进措施。三是全国经销该公司时装的专营店有1300个，兼营店有5000多个，公司同200多个专营店建立了调查业务关系。他们设有顾客登记卡，详细地记载了每一个顾客的年龄、性别、体重、身高、体型、肤色、发色，使用化妆品种类、，常去哪家理发店以及兴趣、嗜好、健康状况、家庭成员、家庭收入、现时穿着的详细情况。这些卡片储存在信息中心，只要根据卡片就能判断顾客眼下想买什么时装，今后有可能添置什么时装。问题：环球时装公司的成功之处在哪里？

查看答案

搜索结果不匹配？点我反馈

更多问题

《西部服装公司的新产品开发战略》西部服装公司专门生产牛仔服，其产品“狼”牌系列牛仔服结实耐磨，价格低廉，深受中低收入阶层青睐，在西川市的同类产品市场上长期稳居第一，近年来每年的销售增长率保持在5%左右。从去年起，美国一家著名牛仔服生产商在西川市的合资厂正式投产，其产品给西部服装公司在西川市的销售带来了巨大压力。今年上半年，“狼”牌系列的销售量比去年同期有较大幅度的下降，同时失去了市场霸主的地位。有鉴于此，西部服装公司决定进行战略调整，以挽回颓势，主要策略是开发新产品，由主管部门和财务部门抽调一些业务骨干，组成了一个专门机构负责这项工作。经过研究发现，西川市的服装消费需求出现了高档化和休闲化的趋势。西部服装公司决定，终止原有产品的生产，清理存货，集中力量开发出高档、休闲化的新款牛仔服。在销售方式上，公司改变了完全依赖中间商的做法，在西川市设立了多家专卖店，直接面向顾客。问题1．根据波士顿矩阵图，在文中的竞争对手投产之前，西部服装公司“狼”牌系列牛仔服属于何种产品类型，为什么？2．该公司采取的新业务计划是什么？为什么？

《国美收购永乐：竞争力能否购得？》7月25日，国内家电连锁业“老大”国美电器宣布，以“股权置换＋现金”的方式收购“老三”永乐电器。交易总金额52.68亿港元，其中现金为4.09亿港元，占交易总额的7.8%，成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长，永乐董事长陈晓出任CEO。两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说：“我们两家的共同目的是要打造一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示，国美、永乐合并之后，将达到800多家门店、800多亿元的年销售额。国美将与拥有350余家门店、年销售额300多亿元的苏宁，以及拥有200家门店、150亿元年销售额的五星（百思买）拉开很大档次。“这是把两个企业的优势和和两个企业的资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力。”黄光裕说。的确，“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能力最强的优势。而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位，拥有中国零售企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地。国美收购永乐后，不但可以强化已有的规模优势，还可加强原有市场布局中的“软肋”——上海市场，同时坐上了物流霸主的地位。此次收购给国美带来优势是不假，不过，说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力，为时尚早。中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐，还是“老二”苏宁，其主要利润来源都是商品价格以外的费用（“价外费”），如进场费、广告费、促销费、店庆费等等。这些费用大多向家电供应厂商收取。这种赢利模式说明，本土家电连锁企业还没有完全具备零售企业的看家本领——通过优质的供应链管理和顾客服务，获取“采购与零售”的差价利润，而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子。新国美的优势还不是真正意义上的“比较竞争优势”。苏宁声称，判断一个上市公司价值的主要指标——苏宁的市值和净资产都要优于国美。五星（百思买）也表示，虽然从销售额、门店数量等量化数据上来看，企业之间的差距好像是加大了。但是从质量上来说，国美和永乐的合并没有带来质量的变化，家电流通业质量的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力、IT 物流等方面。而在这些方面，已经控股了五星的美国“老大”百思买，无疑具有雄厚的后发优势，它在美国市场早已越过“价外费”的赢利模式，掌握了零售企业的核心竞争力。一旦通过五星成功导入中国市场，新国美基本上就没有比较优势可言。竞争力能否持续发展，取决于企业的配套管理。新国美拥有的大多是“量”上的优势，怎样通过有效整合，把这些优势内化成为企业的核心竞争力，在管理上将遇到很大的挑战。管理大师杜拉克曾经指出，收购要取得成功，收购双方需要具备“共同语言”即企业文化。推行强势管理的国美，至今尚未提炼成自己的企业文化，怎么去整合“细腻管理”的永乐？问题：你认为国美收购永乐是一个英明的决策吗？国美应该怎么做，才能保证此次收购带来真正的比较竞争优势和核心竞争力？

《中国GE——春兰的多元化历程》2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。1995－1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰第二个产业支柱——汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰第三个产业支柱——新能源产业正在崛起。当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，他携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到准生证而流产。早在1997年，他启动0.8微米集成电路项目，因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有他主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“通用”。陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院（现已更名为约翰·F·韦尔奇领导人员发展中心）“充电”。从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”问题：1．通过本案例，请您说出春兰的“多元化”都涉足那些领域？2．您认为春兰的“多元化”与GE的“多元化”有区别吗？如果有，则在哪里？

《纳爱斯、宝洁：城市与农村争夺战》从宝洁的“射雕行动”开始，纳爱斯和宝洁之间的争斗从来就没有平息过。现在两家又开始了渠道的争夺战。纳爱斯的市场主要在农村和二、三线城市，宝洁的市场主要在大中城市。一个占领低端市场，一个则占据高端市场。对于现状，两家都不满意。纳爱斯想要在城市和宝洁一较高低，宝洁也想打进农村市场。在超市这个终端，纳爱斯还有很大的提升空间。现在大中城市的超市还是宝洁的天下。比如，在中国北方的一个大型超市，宝洁旗下的洗衣粉几乎垄断了超市洗衣粉销售量的2/3，而雕牌的命运却是和包括立白、奥妙等品牌分食其余的1/3。纳爱斯掌握了超市终端，对品牌和渠道的建设有极大的促进作用。为此，纳爱斯在各个省的省会或是大中城市设立了30多个终端办事处，主要负责和超市的交涉事项。纳爱斯希望通过终端办公室，不断抢滩超市、便利店等大小卖场，从而达到直掌终端市场命脉的目的。但是纳爱斯要进入超市，还要跨过宝洁这只拦路虎。目前来说，超市更偏好销售宝洁的产品，很多大型超市并不买纳爱斯的账。宝洁成熟规范的操作方式更受大型连锁超市的青睐。销售宝洁的产品，不仅可以获得一个比较规范的市场运作环境，还能在销量上获得突破。人员和超市的费用也是问题。超市的货架摆放、货品位置等等一应事宜都要厂家自己来管理。目前纳爱斯北京分公司有十几个人负责管理超市，这些人手远远不够。而宝洁在中国的销售队伍有1万多人，这些还不包括经销商自己派驻到超市里的促销员。纳爱斯的产品线不长，不可能支撑这么庞大的销售队伍。纳爱斯与经销商之间的往来是款到发货，超市就不一样，至少要有15天的账期，有的因为税票往来的原因，时间可能还要长一些。不光是付款问题，超市的进场费、促销费、堆头费等等费用不一而足。资金周转问题宝洁对连锁超市这个渠道非常重视，它们与各个连锁超市总部都有合作基金，费用方面照顾得很好。更厉害的是很多超市在促销期间的价格非常低，不少经销商干脆就到超市里提货。而有的超市为了完成短期的销售指标，干脆将合作基金拿来做补贴，平价将货值相对较高的洗发水等产品用来冲销量，此时的价钱更让经销商吃惊了。如此一来，超市基本上成了宝洁的仓库和发货中心。宝洁想要入侵纳爱斯的农村市场，同样困难重重。宝洁二、三线市场的渠道建设不尽如人意，分销商的热情不高。分销商销售本土品牌的利润要比销售宝洁产品的利润高。纳爱斯生产的每袋300克的洗衣粉，厂家获取的利润不到1毛，但是分销商的利润却是厂家的几倍。反观宝洁的产品，虽然价格也偏低，但是分销商可以获得的返点也非常低。在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。纳爱斯几年前在全国的分销商就达到3000家之多。而现在，仅一个河北省便有几十个分销商，即使在一个城市也可能有几个分销商。另外一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。如果要对付那些乱要费用的小商家，宝洁更显得比较乏术。2005年宝洁进行了“专销户”的尝试，就是拉拢一些经销商单一运作宝洁的产品。这种做法很明显要从纳爱斯口中抢食。在“二选一”的抉择中，宝洁并没有达到预期的效果。原因还是在于“利润”。问题：如果你是纳爱斯主管渠道的副总，你会怎样突破僵局？