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某百货商场为增值税一般纳税人，经营销售家用电器、珠宝首饰、办公用品、酒及食品。2011年7月，该商场有财务总监张先生向其常年税务顾问发送了一封电子邮件，就发生的业务问题征询税务意见，相关业务如下： (1)本月从国营农场购进免税农产品，取得的销售发票上注明价款100000元;运输农产品支付运费10000元、装卸费20000元，并取得运费发票，该批农产品的60%用于商场内的餐饮中心，40%用于对外销售。 (2)本月以一批金银首饰抵偿6个月以前购进和某批洗衣机的欠款。所欠款项价税合计234000元。该批金银首饰的成本为140000元，若按同类商品的平均价格计算，该批金银首饰的不含税价格为190000元;若按同类产品的最高销售价格计算，该批首饰的不含税价格为220000元。 (3)6个月前收取一餐厅啤酒包装物押金10000元，月初到期，餐厅未返还包装物，按照销售时的约定，这部分押金即收归商场所有，百货商场的账务处理为： 借：其他应付款——押金10000 贷：其他业务收入10000 (4)受托代销某品牌公文包，本月取得代销收入117000元(含税零售价格)，本月即与委托方进行结算，从委托方取得的增值税专用发标上注明的增值税税额为15300元。 (5)百货商场最近正在积极筹划开展部分商品的促销活动。目前有三种方案可以选择：方案一是，商品八折销售;方案二是，购物满1000元者赠送价值200元的商品(购进价为150元);方案三是，购物满1000元者返还现金200元。(以上销售价格及购进价格均为增值税专用发票上注明的价税合计数。假定商品销售利润率为25%，即销售1000元的商品，其购进价为750元。) 要求：
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1995年，某大学教授G从国内公开出版的一些报刊中剪贴收集了几十个案例分析，一一标上原文标题、原作者姓名以及报刊名称和期号，按主题整理成讲义《企业成功管理三十例》，复印后分发给包括H在内的数名研究生作为参考资料。H毕业后到某学院任教，在教学中，他多次引用该讲义的材料作案例评析，颇受学生欢迎。2001年，H辞职后创办了一家兼营书刊零售业务的文化公司。他把原来格式五花八门的《企业成功管理三十例》输入计算机，整理成格式整齐划一、署名“G、H合编”的书稿，并于2002年1月到K出版社联系出版。G对此并不知晓。K出版社一名编辑审读书稿后，建议接受出版。社长即批准将该选题补充列入当年出版计划。签订出版合同时，H提议：在出版合同签订之日起的3个月内，K出版社负责按照有关规定完成编辑加工整理、发稿审核、校样处理等所有工作后，把符合出版要求的计算机排版文件和委托印刷图书所需的证明文件交给H；印刷装订事宜由H负责具体安排并承担相应费用；成品图书也由H到印刷厂提货，除交给K出版社50册样书外，其余均由H所办文化公司包销；K出版社不必支付稿酬，并且该书的编录费用、管理费等共10万元由H分两次支付给K出版社。K出版社同意H的提议，签订了出版合同。此后，双方均按约定履行了合同。2004年6月，K出版社出版的图书《企业成功管理三十例》在H所办文化公司开始批发、零售。但是，该书在市场上销售尚不到半年，K出版社、H和G以及该书所收案例的原作者们（下简称“原作者”）却都成了一件著作权诉讼案的当事人而对簿公堂。
中国数字电视付费频道的申报原则是按照频道的专业功能定位进行细分，内容涵盖影视娱乐、教育、生活家居、体育等诸多范畴。截至2009年7月，在国家广播电影电视总局公布的付费频道名录里，全国共有13个与教育相关的频道。仅与幼儿教育相关的同质频道就有5个之多，其他几个频道或多或少与英语、考试辅导相关，大部分频道在内容定位及目标受众选取上或多或少会有交叉与重叠。电视业属于重装备、高投入的知识密集型产业。同时，我围长期以来电视媒体只能由特定的政府行政部门（包括广播电视行政部门和教育行政部门）设立，不允许外资和民营资本进入。从外部而言，各种规模视频网站风生水起、IPTV的逐步扩张及以3G、4G技术为代表的无线网络音视频服务的出现也使数字电视面临着威胁。除此之外，教育类数字电视频道还面临着各种教育类的报刊、各级各类培训中心、教育网站、出版机构的竞争。无论是成本还是客户的接受程度等各方面，教育类数字频道都处于下风。在整条产业链中，数字电视频道属于价值链的上游，即内容提供商的角色。它只有通过有线数字电视运营商才能到达终端用户。这犹如数字电视运营商修建了高速公路，付费频道只能通过交"通行费"借它的渠道来到达目的地。但由于全国各地政策不一，及各地数字电视运营商条块分割，各地数字电视公司采用不同的收费政策以及打包模式，频道作为个体在这里扮演的角色基本上没有任何话语权。在数字付费电视产业链中，对于一些独立、市场化的内容生产商而言，数字付费频道又扮演了购买者的角色。这些独立、市场化的内容生产商实力较为弱小，且无更多的渠道去销售其产品，只能通过现有数字频道播出。要求：请根据资料对中国教育类数字电视付费频道的相关情形进行五种竞争力分析。
在中国台湾，制鞋业较发达，因而竞争也激烈。台北市的金华皮鞋公司在经营上出别人不敢轻易尝试的新招，并常取得意想不到的成绩。一天，地处延平北路的金华皮鞋公司门口，挂出了“不二价”的特大招牌。所谓“不二价”即不还价。这在当时的延平北路可谓风险冒得太大。因为人们到延平北路买东西，即使打心眼里喜欢某物，也还要还点价，否则就觉得吃了亏。人们已形成概念：买东西照标价付钱是最傻不过的。久而久之，厂商们索性把售价提高两倍左右，以便还价时折扣也好让买卖双方满意。金华公司实施“不二价”不久，很多顾客对某双皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃亏”心理，总觉得照标价付钱亏了，使许多眼见成交的生意吹了。金华遇到了历史上最冷清的时期。许多职工抱怨：“创什么新，干脆恢复原先的做法，制订虚泛价格，来满足顾客捡便宜的心理。”公司老板叫杨金彬，主意是他出的。听到职工们的抱怨，杨考虑：“以自己多年经营皮鞋的经验来看，此次打出‘不二价’新招，是有点令人发寒；但从价格上看，本公司售价是依据皮鞋质料、做工、市场状况而确定的，且比别人的标价低一倍，自己没有亏待顾客。”经再三权衡，他认为“顾客会货比数家，再来金华的。”便决定挺一阵子。果然不出杨老板所料，时隔不久，金华公司门庭若市，许多顾客到可以讨价的商店购买，打折后，皮鞋价格往往仍比“金华”为高。因此，顾客们纷纷回头光顾金华。不二价的真正用意，总算被顾客了解并接受了。职员们愁眉锁眼的脸上也露出笑颜。许多厂商看到“金华”的成功，纷纷效法，渐渐地搞起了不二价和公开标价。现在到延平北路，再也不见以往那种漫天要价和顾客大杀价的现象了。金华皮鞋公司实施“不二价”成功的关键在于（）。
计算题： 甲公司为一家电生产企业，主要生产A、B、C三种家电产品。甲公司20×8年度有关事项如下： (1)甲公司管理层于20×8年11月制定了一项业务重组计划。该业务重组计划的主要内容如下：从20×9年1月1日起关闭C产品生产线;从事C产品生产的员工共计250人，除部门主管及技术骨干等50人留用转入其他部门外，其他200人都将被辞退。根据被辞退员工的职位、工作年限等因素，甲公司将一次性给予被辞退员工不同标准的补偿，补偿支出共计800万元;C产品生产线关闭之日，租用的厂房将被腾空，撤销租赁合同并将其移交给出租方，用于C产品生产的固定资产等将转移至甲公司自己的仓库。上述业务重组计划已于20×8年12月2日经甲公司董事会批准，并于12月3日对外公告。 20×8年12月31日，上述业务重组计划尚未实际实施，员工补偿及相关支出尚未支付。为了实施上述业务重组计划，甲公司预计发生以下支出或损失：因辞退员工将支付补偿款800万元;因撤销厂房租赁合同将支付违约金25万元;因将用于C产品生产的固定资产等转移至仓库将发生运输费3万元;因对留用员工进行培训将发生支出1万元;因推广新款B产品将发生广告费用2500万元;因处置用于C产品生产的固定资产将发生减值损失150万元。 (2)20×8年12月15日，消费者因使用C产品造成财产损失向法院提起诉讼，要求甲公司赔偿损失560万元;12月31日，法院尚未对该案作出判决。在咨询法律顾问后，甲公司认为该案很可能败诉。根据专业人士的测算，甲公司的赔偿金额可能在450万元至550万元之间，而且上述区间内每个金额的可能性相同。 (3)20×8年12月25日，丙公司(为甲公司的子公司)向银行借款3200万元，期限为3年。经董事会批准，甲公司为丙公司的上述银行借款提供全额担保。12月31日，丙公司经营状况良好，预计不存在还款困难。 要求：
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