超星 - 第二章人力资源管理的理论基础 - 查题吧

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需求层次理论的基本内容是什么?

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解释期望理论，并分析它在实践中有何作用。

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如何划分和辨别人力资源管理的环境?

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人力资源管理的内部环境主要由哪些因索构成?

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成就需求理论

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目标设置理论

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人力资源管理外部环境

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人力资源管理内部环境

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百度是全球最大的中文搜索引擎，2000年1月创立，致力于向人们提供“简单、可信赖”的信息获取方式。2012年8月9日有消息称，中国公司普通员工所能享受的最高奖励昨日被刷新，百度CEO李彦宏颁出百度最高奖，李彦宏亲自颁发300万美元重奖给3个团队，共计28名员工。据悉，这个由李彦宏创建的奖项，旨在奖励公司总监级别以下的基层员工。奖励对象为10个人以下的小团队，全部是由总监级别以下的基层员工组成，时间不能超过1年，鼓励“小团队做出大事业”的互联网精神。第二是项目对公司意义重大；第三就是产出的结果远远超出预期。上年百度奖励了一个团队100万美元，今年增加到三个团队300万美元，明年百度的最高奖不设上限，有多少团队符合标准就会发出多少个百万美元的奖励。消息一出，8月10日晚上7时左右，相关讨论就在各大微博平台引发热议。“求奖励”、“求百度HR”、“老板你看到了吗”等评论不断出现。业内知名人士杜子建也在微博说：“这不行，我得去百度上班！”但他很快就被人调侃了：“你去了级别太高，还是拿不到奖金，白去。”当晚6点，在百度大厦外面的草地上，参加这个特殊Party的数千百度员工以热烈掌声见证了颁奖的一刻。百度副总裁朱光第一时间将获奖信息和照片发上微博，立即引来数万人围观和讨论，短短6小时内，这条微博转发破2万条，评论突破2000条。业内知名分析人士刘兴亮当晚评论称：“大多数人看到这个新闻，估计是羡慕嫉妒恨，五味俱全。对内，这是一次非常好的激励手段，也是一个信号，不管你职位高低，只要做出贡献，就可能获得重奖；对外，百度正在竭力打造一个互联网就业者梦想中的天堂，百度最高奖正是其中重要一环。”CSDN创始人蒋涛微博评论称：“这也是大公司鼓励创新的方法”，创业邦天使投资基金分析师符星晨也认为，这事绝对值得赞美、鼓励、大力提倡！并建议其他公司好好学习。比特网助理总编曹增光也表示：“大手笔！很赞赏这种给员工激励的作法”。聚淘网创始人李明顺甚至给百度朋友短信询问细节：“之前听百度内部的一个RD同学说过此奖项，不知道这次她获奖没有。刚短信问了，还没答复呢。”这一事件也让品味科技董事长邓永强突然间恍然大悟：“昨天下午与清华校友总会去百度拜访校友时，看到前面的广场在搭台，还以为百度要做什么产品和新闻发布，今天看到此信息，为百度的员工高兴，也为百度能与员工分享的价值观而鼓掌！成功的企业，必须坚持好的企业文化，坚持普世价值观，希望百度能与员工、用户、社会、世界一起坚定向前走而不是向后退！”知名微博帐号@互联网的那点事为此还写了个幽默段子：“看到百度颁发100w美金的最高奖，我心酸了~曾经有一份百度的工作机会，我没有去珍惜，等到颁奖的时候我才后悔莫及，如果上天再给我一次机会，那个奖一定是我的！你们的公司有这福利吗？”百度的这一举动也引起了不少业界的热议，业内知名人士刘兴亮表示，大多数人看到这个新闻，估计也是羡慕嫉妒恨，五味俱全。对内，这是一种非常好的激励手段，也是一个信号，不管你在公司职位高低，只要做出贡献，就可能获得重奖。对外，百度正在极力打造一个互联网就业者梦想中的天堂，百度最高奖正是其中一环。问题：1.百度公司的做法符合哪些激励理论？2.百度公司的做法对其他企业激励员工有什么启示？

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泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展的历史。在其15年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才为核心，满足不同经济环境下业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细化、规范化。初创阶段:修炼内功，重在奠定基础。从1996年公司成立到2000年，泰康人寿处在初创期。在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很大。当时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才管理理念。首先，从海内外、业内外吸引大量高素质的优秀人才，从招人的源头上对建百年老店形成较好的积淀;其次，坚持选拔核心骨干送出去培训，比如送到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前沿的东西。所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今天泰康发展的基础。第二阶段:强化管理人才和专业人才的选拔培养。从2001年中国“入世”开始，泰康启动了“沿海战略”，公司进入一个持续七年的快速发展阶段。加入世界贸易组织(WTO)，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在全国设立12家省级分公司(后又增加3家)，于是泰康按照“一线巩固，二线崛起，三线决胜”的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构，这就是泰康的“沿海战略”。在这一时期，泰康的业务有了很大的飞跃，到2002年，保费已经突破50亿元，后来的几年都是成倍增长。业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段，泰康在用人哲学上侧重从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快，全国开设了上百家三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干部，推到中高层来做管理者。“虽然也存在一定的‘萝卜快了不洗泥’的情况，但在这个阶段企业的用人哲学就是以实用为主，只要能为业务高速增长做出贡献的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。此外，这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作，尤其在专业技术人员的引进、培养、甄别，乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如，在专业技术领域，泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链条的公司;其他相关核心系列(比如内审、财务、IT、两核等系列)的专业技术人员，无论是招聘还是管理和培养的要求都越来越严，目的是在业务高速增长的同时，保证各个系列不能出现任何风险。到今天为止，泰康的核保核赔、内审、IT等在国内保险业都是做得非常出色的，因为公司这几个系列的人才是被业内同行挖角最多的，可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。可见，在第二阶段，业务的高速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和专业技术人员得到了空前的重视和培养。第三阶段:业务转型追求内涵价值，高盛入股带来理念革新。2008-2011年，泰康进入转型阶段，这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业，以前业绩排名仅仅衡量年保费总额，而现在泰康逐步在进行转变，从只关注保费收入绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来，转型阶段最痛苦的就是观念的转型。从经营观念来看，主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额的诉求。从管理观念来看，最大的转变或者最痛苦的转变就是人，因为在这个转型期，泰康已经出现了很多瓶颈，很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在2008年到2011年这么一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家的发展宏观调控趋紧，在对人员的选育用留方面有哪些新的举措，如何让老员工更好地发挥作用，从上到下都是很痛苦的。”在这一阶段，泰康人寿在2008年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设计并主导推进的人力资源改革项目，建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和薪酬体系管理等一整套体系性制度，实现与国际化的人力资源管理思路接轨。2009年全面启动E-HR项目，提高人力资源工作效率、质量和参与度，打造一流的人力资源管理信息平台。2010年企业年金方案实施，进一步完善员工薪酬福利制度，让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活，为建设人力资源大公司构建了规范的制度和先进的技术基础。2011年4月，高盛集团入股泰康人寿成为股东之一，在中国经济界、金融界轰动一时。当然，高盛作为股东对泰康也提出了新的要求，这对管理决策带来了冲击。在管理理念上提出的要求有两点:一是对人力资源要重视，这给新员工如何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多启发，二是在产品上和业务上对客户要更加重视。高盛有一个全球著名也非常昂贵的“松树街培训计划”，聘请全球顶级的教授和顶级公司的CEO来授课，国内的农行、工行等都派高层参加过。从2011年开始，每年一期，泰康都要派总公司高管和分公司总经理去参加这培训计划。第一期所有参训的高管回来之后，都认为松树街的培训对他们冲击很大，而这个培训最重要的核心就是讲人力资源，这对人力资源在转型期的工作起到了很大的促进作用。第四阶段:新的十五年，打造人力资源大公司。2011年8月22日，泰康人寿隆重举行了15周年庆典暨授勋颁奖大会。伴随着大会的结束，新的15年发展战略启动，人力资源管理工作也进入了一个新阶段。李朝晖这样介绍，经过15年的发展，泰康在一定程度上已经出现了大公司病的症状，比如出现了人浮于事、不求上进等现象。为此董事长提出要对给企业创造价值的优秀人才加大沉淀力度，通过优胜劣汰对一些人员做出淘汰和调整。具体来说，就是人力资源部门要专注做好一项重要工作一用十年时间借助优秀人才的招聘和培养，让泰康人才队伍有一个整体焕然一新的改变、脱胎换骨的改变，进而打造一流的人力资源大公司。泰康人寿是如何结合企业发展不同阶段的内外部环境，制定不同的人力资源发展战略的?

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