题目内容
转基因作为一个词汇走进人类的生活才刚刚开始，但客观实际中，自然状态下的转基因从来就不以人的意志为转移地发生着，例如最常见的植物花粉借助昆虫、自然风等不同的媒介传播而进行的杂交现象；另外，人们通过传统的杂交育种方法改良作物的遗传特性，藉此提高产量、改善品质、增强抗性。这些过程实质上是基因在不同物种或同一物种不同品种间的一种转移方式。自然界的基因转移是被动的、无序的、没有目标性，但这种基因转移模式也构成了生命进化的动因之一，造就了多种多样的物种世界。传统的杂交育种实践在农业发展的历史中发挥了重要的作用。但基因转移通常只能在近缘物种之间进行，基因转移的精确性和效率较低，转移的基因中还可能包括不良基因。传统的转基因技术的诸多局限性极大地限制了传统育种技术的进一步发展与应用。 21世纪是生命科学的世纪，现代生物技术是以生命科学的最新成就为基础建立起来的新兴学科和高新技术，几乎涉及国民经济和社会生活的各个方面，是生命科学世纪的重要代表和具体体现。转基因技术是现代生物技术的重要组成部分，培育转基因生物，是采用重组DNA技术，从生物体中鉴定和分离特定的基因，经精心构建后植入受体生物染色体基因组内，使之稳定整合、正确发挥功能并遗传给后代的技术。这种利用现代生物技术手段进行的遗传改良的基因设计和基因操作就是我们现在所指的转基因。现代转基因技术不仅克服了传统育种技术的种种局限性，大大提高了转基因的效率，加快了种质改良进程，而且打破了物种间的遗传壁垒，拓展了新品种研发可选择的特征范围，同时人工设计加工基因的应用则更进一步扩大了可利用的种质资源。转基因生物是人类按自己的主观意愿有目的、有计划、有根据、有预见地进行遗传修饰过的生物体，是现代生命科学发展的结晶，是人类从认识自然到改造自然的跃迁，标志着人类社会已经步入定向驾驭生物遗传改良的新时代。 现代生物技术将在彻底解决资源匮乏、环境恶化、顽症肆虐、粮食短缺等诸多威胁人类生存的难题上成为关键技术和支柱产业。这种技术被许多国家视为高技术领域关键技术中的关键，大力发展现代生物技术被确定为基本国策。在市场经济中，现代生物技术产业已经成为企业界、金融界竞相投资和争夺的热点。 基因经济是从各种转基因产品的商品化开始崭露头角的。仅以转基因作物的商品化为例，自1993年世界上首例转基因作物——延熟保鲜的转基因西红柿在美国批准上市后，转基因作物的商业应用发展迅速，国际农业生物技术获取与应用协会（ISAAA）2003年的一份报告显示，美国有1／4的耕地种植的是转基因作物，占全球转基因作物种植总面积的66％，其中，转基因抗除草剂大豆占美国大豆总面积的74％，抗虫棉约占棉田总面积的71％，转基因玉米占玉米总面积的32％。在世界范围内，目前已有包括中国在内的4个发展中国家和12个工业化国家种植了转基因作物，种植面积从1996年的170万公顷发展到2002年的5867万公顷，6年间增长了约35倍。转基因作物的销售额，从1995年的0.75亿美元增加到1999年的23亿美元，即5年间增加约30倍；进入新世纪后的前3年，全球转基因农作物的市场价值每年增长速度都在10%以上，2002年高达42.5 亿美元。 （节选自朱作言《转基因及其对国民经济的意义》，有删改） 对第一自然段中传统转基因的局限性，理解错误的是（）
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综合题：曼德股份有限公司（以下简称"曼德公司"）为一家制造企业，成立于2012年1月1日，该公司按净利润的10%提取法定盈余公积。2014年末曼德公司财务负责人对2014年度财务报表及以往年度财务资料进行复核时，就以下会计事项的处理提出疑问。（1）2013年度曼德公司到中国银行将1万美元兑换为人民币，发生兑换损失0.1万元，曼德公司将其计入管理费用。该项交易未达到企业重要性水平。 （2）2013年1月1日曼德公司出于战略投资目的，取得乙公司40%的股权。投资之前曼德公司的子公司已经持有乙公司30%的股权，追加投资后，曼德公司对乙公司董事会进行改选，共设立董事11名，其中曼德公司派出董事4名，曼德公司的子公司派出董事2名。乙公司的章程规定，乙公司的重大生产经营决策需经全体董事的1／2以上通过。曼德公司对取得的该项股权投资采用权益法进行后续计量，分别于2013年末及2014年末确认投资收益300万元与500万元。 （3）2014年1月1日曼德公司将一台管理设备出售给丙公司，销售价款为1800万元。该设备账面价值2000万元，其中成本5000万元，已计提折旧2500万元，已计提减值500万元。该设备的公允市价为1900万元。曼德公司同时与丙公司约定，曼德公司以经营租赁方式租回该设备，租期为10年，每年租金40万元。该设备的租金市场价格为每年55万元。曼德公司对此事项的会计处理如下：借：银行存款1800营业外支出200贷：固定资产清理2000借：管理费用55贷：银行存款40资本公积15 （4）2014年3月1日曼德公司与丁公司签订一项资产销售合同，合同主要条款如下：①曼德公司于2015年1月18日向丁公司出售管理用设备一台，价款为1700万元。②曼德公司负责将该设备运送至丁公司所在地，在丁公司付清款项前，曼德公司享有该设备的所有权。根据曼德公司备查簿中资料显示，该管理用设备成本4000万元，至3月1日已累计计提折旧1800万元。曼德公司预计将该设备运至丁公司所需运输费、装卸费等共计100万元。曼德公司3月至12月累计计提折旧60万元，未作其他处理。 （5）曼德公司2014年初将某项建造合同完工百分比的确定由按累计发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定改为根据实际测定法确定。曼德公司2013年针对该项建造合同开始提供建造服务，当年确认合同收入1250万元，确认合同成本875万元，确定的完工百分比为25%；曼德公司变更完工比例确定方法后确定的2013年、2014年累计完工进度分别为30%和50%。曼德公司针对该变更作为会计政策变更追溯调整了2013年的收入、成本金额，并按照最新的完工进度分别确认2014年的合同收入和合同成本金额1000万元和700万元。 （6）2013年3月，曼德公司针对应收B公司账款200万元确认坏账损失并计入当期损益。2013年末，曼德公司向主管税务机关申请200万元坏账损失准许税前扣除，但能否扣除最终需主管税务机关认定，曼德公司在披露2013年年报时，尚未取得主管税务机关就坏账损失扣税认定的批复文件，且无法合理确定是否可以得到批准，故未确定相关递延所得税影响。2014年8月，曼德公司取得税务机关批复：应收B公司账款发生的坏账损失可以自2014年应纳税所得额中扣除。曼德公司将其作为一项会计差错追溯调整期初递延所得税资产50万元。其他资料：不考虑其他因素影响。 要求：（1）对于财务负责人提出疑问的会计事项，请分别判断会计处理是否正确，并说明理由。 （2）对于曼德公司不正确的会计处理，请编制相应的调整分录。
综合题：1984年到1991年是A集团实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而A集团扑下身子抓质量。此战略在A集团创立之初即以总裁砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，A集团完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。A集团在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，A集团在20世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为"日事日毕，日清日高"。至此，A集团以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。20世纪90年代初，A集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。1991年A集团大规模多元化进程开始，并持续到1998年。由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在A集团工业园新建了一批企业，A集团在20世纪90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。A集团为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。20世纪90年代后期，A集团开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，A集团的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。目前，A集闭在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。A集团在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。如今A集团证在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例"市场链"，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。A集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。A集团"市场链"理论受启发于波特教授的"价值链"理论（目前许多大企业正在努力学习并运用与实践）。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标，而"市场链"则以顾客满意度最大化为目标。A集团实施"市场链"的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。综合分析A集团战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。 要求：（1）根据该资料，分析A集团都采取了哪些总体战略和业务单位战略。 （2）根据该资料，分析A集团的国际化经营战略类型属于哪一种？
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招──烹制一种美味绝伦的糯米甜品──杨家八宝饭。他自称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲在解放初期还开着这祖传小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了杨利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，市场上产品供不应求。杨利平如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。 奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期待着高质量，而且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。 杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科和一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。 杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们惟一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，八十年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今早已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平的观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展；各职能部门眼光只局限在本领域内，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他建议杨利平彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对表哥的建议听不进去，反生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，争执不休，语转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听吧拂袖而去，不欢而散。 厂里干部和职工对此反应不一，有人赞扬杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。 根据钱德勒的组织结构理论，杨家美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？
案例分析题：从香港本岛乘坐油麻地渡轮公司的渡轮，在大屿山岛的梅嵩码头停靠后，人们一上岸就可以看到大屿山巴士公司总部的两层楼房及它的巴士总站。大屿山岛是环绕香港本岛的200多个大小岛屿中的最大一个，其面积为香港本岛的两倍还多，这是一块尚未完全开发的宝地。大屿山岛仅有居民2万多人，主要从事农副渔业生产，还有些与其相关的小型乡镇工业。正是因为如此，这里还保留着未受人类社会现代化进程中所产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。这无疑对深居香港闹市的人们有着巨大的吸引力。近年来，来岛观光度假的人们不断增加。尤其是位于该岛中部的宝莲寺新建立起了的世界最大的一尊露天铜佛，更使游客和善男信女们纷至沓来。据说前香港政府有关当局也正打算在大屿山建立新的旅游点，以增添香港这一东方明珠的光彩。 （1）大屿山巴士公司的背景大屿山巴士公司是一家合股公司，它是由该岛的3家巴士公司“联德”、“昂平”和“大澳”合并而成。在那以前，由于岛上人烟稀少，香港几家较大巴士公司虽曾试图在这里开设线路，却都因为客流量过少，人不敷出而告吹。饱尝交通不便之苦的岛民只得自己凑资购买村车来对付。几经周折，渐渐形成了前述的3家巴士公司。但这些小公司经营原始，管理混乱，不断有交通事故发生。前香港当局针对这种情况，从1970年开始策划3家合并。几经筹备，大屿山巴士公司遂正式于1975年成立。该公司享有前香港当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权。大屿山巴士公司的股东都是大屿山人，公司的第一代创建者都已退休，股份大多已转移到他们的子孙手中了。新一代的股东也大多迁居进20世纪80年代的香港市区中去了。由于公司是由大屿山人创建的，公司的首要宗旨在于为大屿山人提供交通服务。因此即使在客源不足的情况下，公司仍坚持负亏营业。这样十多年来，大屿山巴士公司就成了地地道道的“大屿山人的巴士公司”，深受大屿山人的欢迎。公司的规模：公司有双层巴士13辆，单层巴士33辆和冷气巴士7辆，此外，公司还拥有一个小型汽车维修厂。1989年该公司的固定资产达640万港元，流动资金达560万港元，年营业额达460万港元，年税前利润达250万港元。该公司的资金主要来源于股东的投资和银行的贷款。公司的股东都是老股东了，而且公司主要职员也都是股东或与股东有关的人士，这样做好处是，大家都关心公司的营业。公司也从来没有考虑过从外面吸收资本或引进专业人员当经理。况且公司的总资产还未能达到一个上市公司的标准，故也无法发行股票来筹资。 （2）公司的人事状况公司设有董事会，有董事长1人，董事9人。现任董事长为陈奇先生（香港著名律师），董事中还包括1位香港大学教授，1位大屿山乡事会主席。公司的工作班子由1名经理和2名副经理（分别掌管营运和财务）及8名一般职员组成。维修厂由1名正厂长、1名副厂长负责。雇员还包括司机33人、售票员7人（大部分售票工作由自动售票机完成）。维修厂则有机修工12人。近几年来，公司的经营发生了很大的变化。随着大屿山岛游客不断的增多，虽然平日公司仍以为当地乡民提供方便为主，但节假日却是主要服务于来岛的观光者和度假者。这样的变化对公司来说是喜忧参半：客源不断增加，促进了公司的发展，但同时也加剧了客流的波动性。公司的全年的最高月营业额（8月份，假期）是最低月营业额（5月份雨季，节假日少）的一倍多，全年的最低日营业额仅为最高日营业额的1／15。波动性增加了经营管理的难度，带来两个具体问题：一是车辆问题，闲时一辆40多座的巴士，三成座位还不能满，忙时全部车辆上阵，还是应付不了。另一个是人员问题，虽然忙时，需要大批司机和售票员，但公司不敢雇佣太多固定人员，因为闲时这些人员的薪金、安排、管理都成问题。公司试图在节假日中雇佣临时工，但是在忙的季节里大家都忙，本岛本来就很难雇到多余的专业人员；而从外埠招募，则必须出比本地价钱高得多的代价才能聘到人；同时，临时雇员业务不熟悉，服务态度欠佳，加上管理调度上的忙乱，往往引起排长队的旅客不满，影响公司形象。如果公司失去在大屿山岛的巴士专营权，上述现象会造成公司极大的被动。在人员方面还遇到另外一个问题：维修工的培养。公司虽然有几位技术较高的老师傅，但老是带不出年轻人来。这主要是由于公司坚持雇佣本地人的方针所致。但招来的年轻人却往往以在维修厂工作为跳板，等他们的技术掌握到一定程度时，就跳到香港本岛或九龙去找工作。 （3）竞争激化的阴影在大屿山提供客运服务的，如今已另有一家拥有40余辆的士的南星的士公司。南星的总站也设在梅嵩码头附近，不过从码头到的士总站要走约10分钟的路。由于专营权的限制，从上美山通往宝莲寺的3公里半的昂平道只准大屿山巴士公司的巴士行驶，不允许其他营业性的车辆来往。这项规定给大屿山巴士公司带来不少好处。南星公司正通过香港的士工会向前香港政府游说，以争取撤销这一限制。据说前香港有关当局也正在考虑整修昂平道，以适应不断增贺客流的需求。由于大屿山的发展，香港几家大的巴士、的士公司，也正寻找机会在这“被遗忘的角落”中插上一脚，因此大屿山巴士公司的专营权预计迟早要被取消的。尤其是，如果公司不能跟上形势的发展，无力承担不断增加的大屿山岛客运任务，那么专营权的丧失便指日可待。目前公司也正在努力通过各种渠道，争取专营权。 （4）修建新机场的挑战港府屋宇地政署制定了“香港港口及机场发展策略”，并于1989年10月10日经前香港政府批准。根据这个规划的预测，至1996年香港的航空交通的年旅客人数可达2500万人次，年货运量可达120万吨；至2001年这对数据将变成3300万人次和170万吨；到了2006年前者要突破4000万人次，后者突破200万吨，这就远远超过现在香港航空港的承受能力。因此，在这规划中前香港政府决定开发大屿山岛的赤鳏角国际机场以取代现有的启德机场。该机场将在1996～2001年这一段时间完成。根据长远规划，机场建成后，将从九龙通过青衣岛、马湾岛，接往大屿山岛东北角的青洲仔，再沿大屿山岛的北海岸，建造一条直通赤鳏角机场的高速公路。赤鳏角位于大屿山岛的正北部，是一个三面环海的三角形半岛，至今仍是一片未开垦的处女地。离半岛最近的一个居民点是东涌乡。目前该乡只有千余人，按规划这里将要变成一个10多万人的大城镇。赤鳏角的开发，将彻底改变大屿山岛的面貌和本地大屿山人的生活（据长远规划，将来从香港本岛的西角青州也将有一条海底隧道向西直通大屿山岛），这也是大屿山巴士公司的经营者要回答的大题目。公司的决策者们已意识到不能对这些新动向不闻不问，必须尽快拿出一套新战略来应付了。他们知道，前面既包含有新机会，又蕴藏着潜在危险。 要求：（1）运用SWOT分析法对该公司进行分析； （2）该公司原有的企业使命是什么；根据外部环境和内部条件的变化该公司的战略需要做什么样的调整，才能继续生存与发展； （3）简述公司总体战略的类型； （4）结合案例请提出该公司今后的总体发展战略选择和发展战略的主要途径。
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